В свое время советская экономическая литература критиковала пожизненную преданность японского работника своей фирме. Но если заглянуть в сердцевину японской фирмы, то, прежде всего, бросается в глаза не рабское использование рабочей силы в границах однообразных операций, а создание всесторонних условий для творческой отдачи и профессионального роста работающих. Соответствующее стимулирование работников, осознание каждым того, что его заработок зависит от совместных усилий, привлечение к получению нескольких профессий для гибкого использования рабочей силы в производственных процессах - это составляющие коллективной ответственности в японских фирмах. Эффективному использованию рабочей силы способствуют преимущественно бесконфликтные производственные отношения между всеми категориями персонала.
Изучив оригинальные методы и высокую результативность японского менеджмента, американские аналитики признали его преимущества по сравнению с индивидуалистическими принципами известной американской системы Питерсона. Это болезненно ударило по имиджу американского менеджмента, который считался в то время непревзойденным в мире. Американские аналитики изучают особенности японских методов организации текущего производства, хотя сами стояли у истоков его внедрения. Но если основной целью американского текущего производства были минимизация движений работника возле конвейера, выпуск больших объемов продукции и экономия денежных расходов (на предприятиях Форда скрупулезно считали расходы вплоть до тысячной доли цента), то для японцев главными критериями стали качество продукции и гибкость производственного процесса, что само по себе стимулировало умеренный ритм, творческий и вдумчивый подход каждого работника к результатам своего труда, а также необходимость освоения им смежных операций, умение устранить мелкие поломки оборудования и др. В Украине до сих пор государство не поставило целью достичь высокого качества продукции, за исключением товаров пищевой промышленности, не говоря уже об усовершенствовании организации производства.
К активам японского менеджмента относится также оригинальная система оплаты труда, в основе которой лежит коллективная ответственность за производственные результаты. То есть принципы коллективизма являются фундаментом для создания особой, чисто японской модели организации производственных процессов, которая в сочетании с инновационным менеджментом способствует достижению высокого качества автомобилей, мотоциклов, большинства марок стали, а также роботов, фотокамер, телевизоров и других изделий современной электронной промышленности. Так, по исследованиям ученых Гарвардского университета, в основных видах японской электронной продукции допускается в 70 раз меньше дефектов и в 17 раз меньше эксплуатационных отказов по сравнению с аналогичной американской продукцией. Результаты таких сравнений американские ученые назвали "убийственным открытием", а японские методы организации и менеджмента - "подпольным экономическим оружием"[2].
Чрезвычайно бедная природными ресурсами, Япония первой ощутила необходимость в коренных изменениях менеджмента и организации производства, материальных благ. Японским менеджерам удалось выполнять наиболее важные требования, возникавшие в процессе современного производства, при постоянном дефиците материальных ресурсов. Если в целом проанализировать организационную систему производства, то в ней можно выделить три основных направления:
- комплексное управление качеством продукции;
- система экономии производственных ресурсов;
- гибкость технологического режима и использования рабочей силы.
Эти направления переплетаются в организационной системе эффективного производства современной конкурентоспособной продукции. Вполне понятно, что применение методов комплексного управления качеством влияет на экономию производственных ресурсов, поскольку справедлива мысль, что "качество - это вновь созданная стоимость, остальное - это только расходы". Японская пословица "Избегайте чрезмерностей, лишних расходов и неравномерностей" стала основным принципом организации общественного производства, который аккумулируется в методе, известном под названием "точно вовремя". Суть его состоит в том, что каждая готовая вещь и ее детали должны быть изготовлены не раньше и не позже, а именно в предусмотренный момент. Такая точность производственного процесса во времени вызвала необходимость использовать "канбан" — визуальную систему записи окончания операции одним работником и передачи детали на следующее рабочее место, что фиксируется с помощью определенного сигнала (взмаха флажка, изменения цвета света лампочки на рабочей линии и т. д.).
"Канбан" — это визуальный сигнал об успешном окончании одного комплекса операций и возможность перехода к следующему. Понятно, что такая система требует всесторонне усовершенствованной организации производственного процесса. К основным направлениям подготовки относятся следующие:
- детальное нормирование производственных операций путем хронометражей и фотографий рабочих дней;
- оптимальное размещение исполнителей по технологическим маршрутам текущей линии с таким расчетом, чтобы один передавал деталь другому (желательно из рук в руки);
- непрерывное функционирование основного оборудования в течение рабочей смены за счет профилактических и наладочных работ по распространенной в Японии схеме "3-8-3", то есть с использованием трехчасовой подготовки оборудования до и после каждой смены, продолжительность которой составляет 8 часов;
- обеспечение каждого рабочего места измерительными, взвешивающими и другими контролирующими приборами. В случае выявления отклонений от технических норм каждый работник имеет право остановить текущую линию, чтобы не допустить накопления потерь при дальнейшей переработке бракованной продукции (другими словами, контроль качества осуществляется на каждом рабочем месте и отпадает необходимость в содержании отделов технического контроля);
- оборудование текущих линий сигнальной техникой, например:
а) красный цвет свидетельствует о серьезных проблемах и остановке текущей линии. Эта чрезвычайная ситуация требует оперативного вмешательства инженерно-технических работников для сокращения простоя;
б) желтый цвет предупреждает о снижении темпа движения линии и большой напряженности работников и, наоборот, отсутствие желтых сигналов - это свидетельство об избытке на линии рабочих и возможности их перевода на другие рабочие места (такое условие фиксируется при заполнении рабочих контрактов в фирмах);
в) зеленый цвет на линии сигнализирует о совпадении фактического производственного ритма с запланированным режимом, оптимальным для данного организационно-технического уровня конкретного производства.
Такое техническое оснащение характерно для заготовительных и механических цехов и участков. В сборочных цехах используется опознавательный цвет на таре как сигнал для комплектации отдельных моделей изделий. Это экономит время сборочных операций и движения работника, усиливая его трудоспособность и выдержку в работе.
Таким образом, мы можем констатировать факт, что и к уменьшению брака, и к постоянному улучшению качества продукции, и к организационному усовершенствованию производственного процесса японцы подходят творчески, понимая, что массовое производство товаров, которое США, получая сверхприбыли, использовали в начале XX в., уже отошло в прошлое. А настоящее требует организации производства мелкими сериями, что обеспечит всесторонний контроль качественных характеристик продукции каждым работником с применением соответствующих устройств на каждом рабочем месте. Осознавая, что в современных условиях высокое качество продукции является самым мощным фактором экономии материальных ресурсов как стратегического будущего потенциала, в японских фирмах все большее распространение получают ящики для приема от сотрудников рационализаторских предложений и работают комитеты по отбору лучших проектов. Поэтому появление бракованной детали расценивается как чрезвычайное событие, подлежащее оперативному обсуждению в кружках качества, тогда как на западных и американских предприятиях негласно существует специализированное производство для переработки брака. Ориентация японских менеджеров на творческую отдачу каждого человека иллюстрируется таким красноречивым фактом: рабочий американской фирмы может наладить оборудование за 2-4 часа, а японец - за 15-20 минут. Борьба за качество в японских фирмах начинается с чистоты пола и рабочего места в цехах.
Совершенство японских методов организации производства дает начало цепной реакции экономических преимуществ, а именно:
- выпуск продукции мелкими сериями и замедленный темп изготовления обеспечивают сокращение брака, что кардинально снижает расходы на переработку дефектной продукции;
- стимулирование работников анализировать причины дефектов, которые невозможно выявить в конвейерном режиме;
- комплексное управление качеством повышает коллективную ответственность за допущенные погрешности в характеристиках продукции;
- использование системы машин, которые можно быстро переналадить для изготовления другой продукции, способствует гибкой реакции на изменение в рыночном спросе;
- всесторонний контроль качества существенно сокращает время нахождения материальных ресурсов в форме запасов, увеличивая срок непосредственной их переработки по принципу "всему свое место и свое время", что отвечает требованиям метода "точно вовремя";
- гибкое использование человеческого потенциала с помощью хорошо продуманной системы стимулирования высокого качества продукции, начиная с чистоты рабочего места и заканчивая анализом и выводами по поводу допущенных технических отклонений, способствует снижению финансовых потерь и повышению производительности труда.
Международные аналитики объясняли такой феномен послевоенной японской экономики исключительно менталитетом нации, ее трудолюбием и скрупулезностью в выполнении поставленных задач. Но японцы достигали таких же результатов, используя на своих предприятиях американскую рабочую силу. Этим они доказали, что преимущества состоят не в менталитете, а в менеджменте, что главное - создать в фирмах и на предприятиях такие условия, которые бы максимально стимулировали работников к реализации способностей, умений, знаний на всех уровнях производственной иерархии.
Кроме того, для соответствующего функционирования производства необходимо обеспечить надежную инфраструктуру, охватывающую отношения с поставщиками сырьевых и комплектующих компонентов основной продукции, с представителями рынков ее сбыта. В этом вопросе японцы отказались от западноевропейской тактики жонглирования, в основе которой лежит достаточно частая смена поставщиков и субъектов сбыта продукции. Вместо этого они отдают предпочтение кооперированным связям с надежными поставщиками, с которыми устанавливались стабильные деловые отношения. При этом желательно, чтобы поставщики и сбытовики находились на близком расстоянии от предприятий-производителей. Каждое из трех звеньев цепочки "производитель - поставщик - сбытовик" действует так, чтобы не подвести партнера. Поставщики и заказчики, осуществляя за короткое время несколько маршрутов, тем самым обеспечивают непрерывную работу по системе "точно вовремя", которая сводит объемы резервных материалов к минимуму.
Американский менеджмент, чтобы не допустить остановок производства, стремится обеспечить хотя бы двух поставщиков для каждого изделия. А японцы считают, что для заказчика, потребляющего 60% объема продукции, поставщик сделает все возможное и невозможное, чтобы удовлетворить его требования.
Такие, казалось бы, не очень важные тонкости, связанные с психологическими аспектами производственных отношений внутри фирмы и со структурами внешней среды, накладывают существенный отпечаток на стратегии развития предприятий, что в макроэкономическом аспекте аккумулируется в росте ВВП. Действующая система группировок и тесный контакт с министерствами и ведомствами сделали возможным введение японского менеджмента на большинстве предприятий и фирм. Взаимоотношения между поставщиками и заказчиками, а также внутри самих предприятий между разными иерархическими прослойками производственного персонала формировались в Японии на основе коллективизма, взаимовыручки и сотрудничества, можно сказать, по-семейному, а члены семьи должны придерживаться общих интересов фирмы. Это стало залогом непревзойденных успехов в достижении высоких стандартов качества продукции, завоевавшей передовые рубежи на международных рынках сбыта.
Финансовым стержнем созданных группировок стали головные (по отраслевому принципу) банки, которые осуществляли опосредованное финансирование, в первую очередь, среднего и малого бизнеса. Отраслевые банки выдавали значительные ссуды под гарантийные депозиты и несли все бремя риска. В случае непогашения ссуды, например в результате банкротства, выплата застрахованных депозитов обеспечивалась государством. Такая система финансирования оказывала стабилизирующее влияние на кредитно-финансовую систему и на всю экономику в целом, обеспечивая предприятиям сниженный риск за счет государственного протекционизма и поддержки созданной системы группировок. Таким образом, государство регламентировало эти процессы, устанавливая правила игры в рыночной экономике и контролируя рынок.
Но на рубеже 80-90-х годов в результате японско-американских внешнеторговых противоречий было допущено ослабление административного контроля во внешней политике и положено начало либерализации кредитно-финансовой системы. В государственном регулировании наметилась тенденция к существенному сужению оперативного вмешательства со стороны государства и сосредоточение внимания на структурной перестройке экономики, на охране окружающей среды, на внешнеэкономической деятельности и др. Как следствие, в японской экономике 90-х годов начались снижение внутреннего спроса на продукцию, рост безработицы, резкое повышение расходов на государственное управление и социальное обеспечение. Глубокий разрыв в рыночном спросе и предложении повлек за собой снижение ВВП и кризис кредитно-финансовой системы. Значительными темпами стал расти бюджетный дефицит, который в 1999 г. достиг 600 трлн. иен, то есть 120% ВВП Японии [3].
В результате ослабления оперативного контроля также резко ухудшилось состояние местных финансов, не спасла даже достаточно высокая сумма новых займов, из-за чего дефицит госфинансов в Японии в 90-х годах был самым большим среди развитых стран. Принятый в 1995 г. "Пятилетний план ослабления регламентации", направленный на либерализацию отдельных отраслей и сфер деятельности, на практике привел к хаосу и усилению финансового кризиса. Разработанные программы по снижению бюджетного дефицита и доведению зависимости бюджета от запланированных госзаймов максимум до 3% правительству Японии выполнить не удалось.
В 1998 г. при правительстве был создан Совет по вопросам долгосрочной экономической стратегии, в выводах которого основной причиной кризисной ситуации в Японии было названо "структурное переутомление социально-экономической системы", которая, по высказыванию аналитиков, "заболела атеросклерозом от переедания", что, с учетом закономерности волнообразного развития экономики, всегда приводило к снижению ее темпов. Чтобы вернуть японской экономике темпы стабильного роста, необходимы концентрация государственных инвестиций на стратегически важных направлениях, поддержка малого и среднего бизнеса, срочное решение проблемы невыплаченных кредитов и создание новых возможностей для активной мобилизации резервов кредитно-финансовой системы. Оптимальным представляется вариант, когда центр инициирует основной курс развития экономики и разрабатывает долгосрочную стратегию реформирования экономической системы, которая реализуется при активной поддержке всего общества. Для этого необходимо усовершенствовать налоговую, кредитную, законодательную системы с открытостью процесса принятия решений по использованию госинвестиций, что стимулировало бы активизацию человеческого фактора во всех сферах общественной деятельности, как это было в период наивысших темпов развития японской экономики.
Японская модель развития инновационной сферы, высокий интеллектуальный уровень нации, ее умение адаптироваться к вызовам усиливающейся глобализации, находить оригинальные пути выхода из кризисных ситуаций дают все основания ожидать, что Япония преодолеет все трудности. В этом японцам может пригодиться учение Кейнса, которое предоставляет широкие перспективы для развития смешанной экономики стран, с использованием чисто национальных методов управления. Как показывает опыт стран, успешно преодолевших кризисную ситуацию и вышедших в лидеры, активное государственное регулирование и стимулирование деятельности микроструктур не тормозили, а наоборот, ускоряли темпы развития национального хозяйства.
Высокий научно-технический уровень Японии позволяет и в нынешней ситуации достигать существенных прорывов в робототехнике, в компьютерной и электронной областях, в создании скоростного транспорта на магнитных подушках. В конце 2007 г. был запущен космический спутник (ракета-носитель Н-24) с трехтонным исследовательским зондом и двумя мини-спутниками, которые в течение года вращались вокруг Луны, передавая информацию на Землю [4]. Это еще раз свидетельствует о больших возможностях японской нации, которая находится на передовых позициях своего интеллектуального потенциала.
Выводы
В современных условиях Япония успешно использует свои экономические и технологические достижения, меняет приоритеты в научно-техническом развитии, принимает радикальные меры с целью стабилизации и укрепления национальной валюты, уменьшения импорта и усиления экспорта национальных товаров, что дает ей реальные шансы стать одним из главных лидеров XXI в. среди высокоразвитых стран мира.
Использованные источники
1. Баскакова М. Японская экономическая модель. "Мировая экономика и международные отношения" № 1, 2004, с. 102-103.
2. Шонбергер Р. Японские методы управления персоналом. 9 простых уроков. М., "Экономика", 1998, с. 78-81.
3. Баскакова М. Япония на рубеже XXI века. "Мировая экономика и международные отношения" № 6, 2006, с. 61—67.
4. Новини плюс. «Україна молода» от 15 сентября 2007, с.6
Страницы: 1, 2
