• Перепідготовка на робочому місці передбачає створення груп працівників, які навчаються на основі конкретних господарських ситуацій. Цю систему використовують компанії "IBM", "General Motors", "Hewllet-Packard", "Boeing" та ін.
• Вечірня школа американського інституту світової торгівлі проводить до 45 курсів у своїх трьох центрах; заняття проводяться 1-2 рази на тиждень, всього від 3 до 15 занять, при цьому вартість навчання коливається від 80 до 500 дол. за курс [19, 216].
У Великобританії перепідготовкою управлінського персоналу займаються:
– академічні курси;
– приватні центри;
– невеликі фірми, які проводять тренінг і здійснюють консультування;
– спеціальні курси безперервного навчання менеджменту при вузах.
Багато теоретиків і практики бізнесу передбачають наростання труднощів і зниження результативності в системі підготовки менеджерів, оскільки протягом останніх 30 років набір читаних курсів і зміст програм змінювалися незначним чином. Висока кваліфікація менеджерів необхідна для успішної роботи, але далеко не достатня. Програми підготовки в області психології дозволяють засвоїти навики формування згуртованих груп. Загострення конкурентної боротьби вимагає від менеджерів не стільки навиків кількісної оцінки явищ, скільки постійного націлювання на пошук нових нестандартних шляхів рішення безпрецедентних задач. Ці навики можна охарактеризувати як підприємництво. Останнім часом зростає попит на підприємців. Для цього необхідні нові програми.
Велике значення мають методи навчання. Серед найбільш перспективних відзначають такі, як моделювання, ролеві ігри, семінари. Традиційні ж методи поступово втрачають свою значущість. У табл. 2.3 наведені короткі описи застосовуваних зарубіжними компаніями методів навчання як на робочих місцях, так і поза ними.
Таблиця 2.3 Методи навчання персоналу [19, 218]
Навчання на робочому місці
Навчання поза робочим місцем
"Копіювання" – працівник "прикріпляється" до фахівця, копіюючи його дії
Ділові ігри – колективні ігри (звичайно з комп'ютером), що включають розбір прикладу, в ході якого учасники одержують ролі в ігровій
Наставництво – заняття менеджера зі своїм персоналом в ході щоденної роботи
діловій ситуації і розглядають наслідки ухвалених рішень
Делегування – передача співробітникам чітко обкресленої області завдань з повноваженнями прийняття рішень з обумовленого кола питань. При цьому менеджер навчає підлеглих у ході виконання роботи
Учбові ситуації – реальні або вигадані управлінські ситуації з питаннями для аналізу. При цьому усуваються жорсткі рамки часу, які сковують думку у виробничій обстановці
Метод завдань, що ускладнюються, – спеціальна програма робочих дій, збудована за ступенем їх важливості, об'єму рішення завдання і підвищення складності. Завершальний ступінь – самостійне виконання завдання
Моделювання – відтворення реальних умов роботи
Тренінг сенситивності – участь в групі з метою підвищення людської сприйнятливості і поліпшення вміння взаємодіяти з іншими. Проводиться в присутності психолога
Ротація – працівник переводиться на нову роботу або посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду
Ролеві ігри (моделювання людської поведінки) – працівник ставить себе на чиєсь місце з метою отримання практичного досвіду (звичайно в міжособовому спілкуванні) і одержує підтвердження правильності своєї поведінки
Виконання учбових інструкцій, методик
Безумовно, перелік методів навчання не вичерпується наведеними в таблиці, оскільки практично кожна зарубіжна компанія має свою систему підготовки і свої специфічні методи. Наприклад, керівництво американського філіалу "Apple" ухвалило рішення про сходження своїх менеджерів на гору Кіліманджаро (Північна Африка) з метою зміцнення корпоративного духу своїх співробітників і поліпшення взаєморозуміння між ними.
Але, не дивлячись на існуючу множину методик, фахівці єдині в тому, що основна увага повинна приділятися оцінці зовнішніх дій, інтеграції основної діяльності з побічними явищами. Все це веде до посилення лідируючої ролі менеджерів у всіх аспектах і на всіх рівнях. Від них потрібне вміння надихати своїх підлеглих і мобілізувати їх енергію для вирішення загальних завдань.
Виходячи з цього розглядаються три концепції підготовки і підвищення кваліфікації менеджерів (ППКМ):
1) фрагментарний підхід, що не вимагає інвестицій, не пов'язаний з метою конкретних організацій, дає базову підготовку в центрах тренінгу; він визнається фахівцями безперспективним;
2) формалізований підхід, що розглядає ППКМ як частину кар'єри менеджера; він поєднується з ресурсними потребами фірми і особистими устремліннями. Основою є базові знання і спеціальні курси з розвитку окремих умінь і навиків (за допомогою викладачів і лінійних менеджерів навчаного);
3) цільовий підхід, що розглядається як безперервне навчання для вирішення завдань.
Як вже було відмічено, ППКМ тісно пов'язані зі стратегією компанії і індивідуальними цілями навчаного. Вони реалізуються за допомогою курсів по вибору, жорстко пов'язаних з характером виконуваної роботи.
Окрім процесів навчання важливу роль у роботі з менеджерами грає політика фірми по відношенню до вже працюючих.
Набір і адаптація нових працівників має велике значення в діяльності крупних зарубіжних компаній, оскільки саме на цьому етапі формується їх кадровий потенціал. При цьому існує проблема оптимального співвідношення кількості нових співробітників (в першу чергу молодих фахівців) і тих, які вже працюють в компанії. Тому процес набору і відбору кадрів є досить складним і трудомістким.
Робота з молодими фахівцями, її форми і методи багато в чому залежать від організаційної структури фірми і специфіки виробництва. Наприклад, в одній з автомобільних компаній Японії при зарахуванні випускників Токійського університету в штат вирішальне значення мають їх здібності у області збуту і інтелект. Поступивши на роботу, молодий менеджер проходить короткий курс навчання із загальних питань управління. Прослуховує двотижневий курс ввідних лекцій і тижневий курс з технічного обслуговування, він проходить місячну практику в конструкторському бюро, потім протягом місяця працює у виробничому відділі. У розпорядження молодого фахівця надається штат з 5 співробітників і 2 секретарів.
Приймаючи на роботу менеджерів в одну із сталеливарних японських компаній, враховують їх організаторські здібності, рекомендації університетського клубу, престиж університету. Новий співробітник за рік проходить курс інтенсивної технічної підготовки на одному із заводів компанії, де навчається проведенню аналізу технологічних процесів, систем бухгалтерського обліку і т.д. Наставник, стаж роботи в компанії якого не менше трьох років, несе повну відповідальність за рівень підготовки молодих фахівців і є консультантом зі всіх виробничих питань.
Протягом п'яти тижнів діяльність молодого фахівця контролюється керівником підрозділу, і ефективність його праці служить підставою для складання службових рекомендацій. При цьому основна мета – надання управлінцям можливості вивчити механізм удосконалення організаційної структури і стратегії розвитку компанії, а також усвідомити свої функції посередника між рядовими співробітниками і вищим керівництвом. Оцінка результатів праці менеджера проводиться з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих.
Дуже велику увагу в зарубіжних компаніях приділяють процесу адаптації нових співробітників. Зарубіжні фахівці визначають її як взаємне пристосування працівника і організації, яке ґрунтується на поступовому "впрацьовуванні" співробітника в нову професійну, соціальну і організаційно-економічну сферу праці. При цьому виділяють наступні аспекти адаптації:
– психофізіологічний – пристосування до нових фізичних і психічних навантажень;
– соціально-психологічний – пристосування до відносно нового соціуму, норм поведінки і взаємостосунків;
– професійний – поступове доопрацювання трудових здібностей;
– організаційний – освоєння ролі і організаційного статусу робочого місця і підрозділів в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного і економічного механізму управління фірмою [19, 221].
Безумовно, всі організації прагнуть скоротити період адаптації нових співробітників. Основним заходом, сприяючим цьому, є організація стажування студентів. Так, ряд підприємств Франції, що розробили в цій області певну політику, дістає можливість виявити найбільш здібних студентів, маючи на увазі надання їм надалі роботи на підприємстві, ознайомлення майбутнього студента з реальним життям фірми і прищеплювання йому певних навиків. Ці фірми підтримують зв'язки зі стажистами впродовж всього періоду навчання, а фахівці з персоналу цих фірм необхідною умовою ефективного використання стажистів на підприємстві вважають встановлення постійних контактів між фірмою і учбовими закладами.
Динамічний розвиток економіки з кінця 70-х років XX ст. привело до впровадження в зарубіжних фірмах нових систем атестації, внаслідок чого вона стала складним комплексним завданням, яке потрібно вирішувати з урахуванням сильних і слабких сторін кожної людини. Ці сторони виявляються за допомогою таких методів: анкетування; бесід; тестування; опитувань; оцінки потенціалу співробітників; семінарів.
Найбільш важливими характеристиками працівника управління вважають його розумові здібності, здатність працювати в колективі, бажання і можливість виконувати виробничі завдання, а також загальні риси вдачі.
В ході атестації оцінюються здібності працівника – професійні, соціальні, творчі, – а досвід і знання оцінюються з урахуванням загальної і спеціальної освіти, стажу роботи.
Разом з оцінкою загальних і ділових якостей всього більшого поширення набувають комплексні оцінки праці працівників. Виділяють, як правило, вісім основних характеристик: назва виду праці, що вивчається; найменування підрозділу; географічне місцезнаходження; ставка заробітної плати; основне цільове призначення роботи; безпосередня підлеглість; коло підлеглих; перелік посадових інструкцій [19, 223].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
