Рефераты. Зарубежный опыт кадрового менеджмента

Условия формирования структурных подразделений. Необходимость формирования структурного подразделения должна быть всесторонне обоснована. При этом важнейшими критериями являются численный и квалификационный состав работников данного подразделения, а также характер выполняемой работы. Очевидно, что при прочих равных условиях структурную единицу необходимо выбирать в зависимости от численности ее работников, объема и сложности фактически выполняемой работы, а также от объема внешних связей.

Основным структурным подразделением в аппарате управления предприятий является отдел. В отделах сосредоточено около 3/4 всех инженерно-технических работников, служащих и технических исполнителей заводоуправления. Поэтому прежде всего следует учитывать организационные условия, при которых целесообразно создавать отдел, и лишь затем устанавливать его внутреннюю структуру. Согласно существующим методическим рекомендациям одним из таких условий является минимальная численность работников, требуемая для выполнения

необходимого объема работ. Так, для отдела минимальная численность работников, как правило, составляет 10 человек, для бюро — 7, для конструкторских и технологических подразделений: в отделе — 21, в бюро — 16 человек. При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения, как правило, не создаются; рекомендуется назначать старших специалистов и специалистов.

Для обоснованного выбора того или иного варианта внутренней структуры необходимо проанализировать влияние организационно-технических условий на количество входящих в его состав структурных единиц. При этом рекомендуется использовать метод, дающий следующие зависимости:


Y1 = 0,60 + 0,0206 X;

Y2 = 0,06 + 0,0925 X;

Y3 = – 0,26 + 0,2567 X;

Y4 = – 1,66 + 0,6272 X,


где Y1 — количество заместителей начальника отдела; Y2 — количество бюро в отделе (начальников бюро); Y3 — количество групп (старших исполнителей); Y4 — численность исполнителей; Х — численность служащих отдела.

Методические рекомендации и порядок проведения деловой игры

Преподаватель разъясняет участникам деловой игры ее содержание, цели и порядок проведения.

Учебная группа разбивается на малые группы (команды), определяются состав команд и руководители проектов. Последние получают необходимую документацию для проведения деловой игры.

Слушателям предлагается в процессе деловой игры проанализировать организационную структуру завода и предложить проект новой, более прогрессивной организационной структуры управления.

1. Согласно приведенным далее данным определить, какие подразделения соответствуют требованиям минимальной численности отдела и бюро, а какие не соответствуют и поэтому должны быть реорганизованы (см. табл. 2).

2. На основе приведенных ранее формул определить состав должностных категорий для аппарата управления данного предприятия и отклонение по каждой категории в целом; полученные данные свести в табл. 3. Проанализировать данные табл. 3.


Таблица 3 Сравнение расчетной и фактической численности служащих

п/п

Наименование

должностной категории

Общая численность

Отклонения

работающих, чел.

расчетная

фактическая

“+”

“–”

1

2

3

4

5


Руководители подразделений

Заместители руководителей

Начальники бюро (групп)

Старшие исполнители

Исполнители


16

11

14

62

155




Всего


258




3. Рассчитать те же должностные категории в рамках каждого подразделения (табл. 4). Проанализировать данные табл. 4.

4. На основе анализа и расчетов разработать предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с рекомендациями в отношении количества работников в отделах и бюро. Однако сделать это можно лишь после тщательного анализа содержания их работы на основе изучения документооборота и с учетом других факторов.


Таблица 4 Расчетная и фактическая численность должностных категорий по подразделениям (без учета руководителей)

п/п

Наиме-

нование

подраз-

деления

Фактичес-

кая

численность

работников,

чел.

В том числе

заместители

начальников

начальники

бюро

старшие

исполнители

исполнители


нор-

матив

факти-

чески

нор-

матив

факти-

чески

нор-

матив

факти-

чески

нор-

матив

факти-

чески

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

ОГК

ОГТ

ООТиЗ

ЭМО

ОТК

ПЭО

ПДО

ЦБух

ОМТС

ОВК

ХО

31

69

12

9

8

16

19

16

11

9

9


1

1

1

1

1

1

2

1

1


4

6

1

1

1


8

21

4

3

2

5

7

4

1


18

41

7

5

5

9

9

11

9

8

9

Всего

209


10


13


55


131


Проведя укрупнение отдельных подразделений за счет ликвидации других, выполнить соответствующие расчеты, а их результаты свести в табл. 5. Объединение же части отделов внесет изменения в численность объединенных отделов, и это потребует повторного расчета их должностных категорий.



Таблица 5 Численность работников управления укрупненных подразделений по категориям

п/п


Струк-

турное

подраз-

деление

Числен-

ность

работ-

ников,

чел.


В том числе

заместители

начальников

отделов

начальники

бюро

старшие

исполнители


исполнители


нор-

матив

факти-

чески

нор-

матив

факти-

чески

нор-

матив

факти-

чески

нор-

матив

факти-

чески


Обосновать, по каким признакам и факторам проведено укрупнение отдельных подразделений. Объяснить, почему объединены именно эти подразделения.

5. Построить новую структурную схему управления предприятием с учетом нормы управляемости высшего руководства предприятия.

Подведение итогов деловой игры

Каждый руководитель проекта докладывает о проделанной работе, отмечая:

1) какие подразделения не соответствуют требованиям минимальной численности отдела и бюро и должны быть реорганизованы;

2) результаты анализа состава должностных категорий согласно данным табл. 3;

3) результаты анализа нормативной и фактической численности по каждому подразделению согласно данным табл. 4;

4) предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с нормативами численности работников в отделах и бюро (табл. 5). Здесь важно уточнить подходы каждой команды к анализу содержания работы каждого подразделения. Очень важно, чтобы слушатели при анализе структуры управления отошли от сложившихся подходов и инструкций. Следовательно, нужны новые, более прогрессивные подходы и более гибкие структуры управления предприятием.

На основе обсуждения предложенных проектов разрабатывается окончательный вариант организационной структуры управления предприятием.


Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.