Проблемами наукового управління виробництвом в Німеччині займався Вальтер Ратенау (1867-1922). Великий вклад у дослідження принципів організації здійснив німецький соціолог Макс Вебер, розробивши “ідеальний тип” адміністративної організації, названої ним “бюрократія”. Бюрократична форма організації заснована на спеціалізації функцій, ієрархії і кар”єрі.

В Англії, Голандії, Норвегії, Швеції та інших країнах Заходу широко розроблялося питання приваблення працівників до участі в управлінні.

Англійський соціолог М.Пулл розглядає участь найманих працівників в управлінні як один із факторів, що визначають їх поведінку. В цьому відношенні заслуговує на увагу система “співучасті” , яка складається з трьох елементів : створення “виробничих рад “ на підприємствах , включення представників найманих працівників в спостережні ради і включення “робочих директорів” в ради керівників.

Останнім часом велика увага приділяється колективній праці. Чітко окреслені управлінські групи, за кожною з яких закріплене коло питань. Так, німецька “модель Гарцбурга” передбачає перенесення відповідальності на нижчі рівні. Основна ідея “моделі Гарцбурга” – це передача права прийняття рішень найбільш компетентним працівникам, що підвищує якість рішень на всіх рівнях управління. Кожен працівник приймає управлінські рішення в рамках своїх обов”язків і компетенції. Прийняття ефективних рішень потребує від працівників постійного підвищення кваліфікації

Західноєвропейські вчені здійснили помітний вплив на

формування підходу до управління з позиції “соціальної людини”. Цей підхід дозволив вивчати поведінку людей з точки зору впливу на них групової поведінки. Творцями соціологічного підходу до управління прийнято рахувати трьох вчених: німецький професор М.Вебер, французький вчений Е.Дюркгейм та італієць В. Парето.

Вебер на основі глибокого аналізу різних організацій (урядових, церковних, воєнних, комерційних ) прийшов до висновку, що основу всіх соціальних організацій складають влада, ієрархія і бюрократія (включаючи правила, дисципліну і обов”язки).

Дюркгейм в своїх роботах підкреслював, що в будь-якій організації групи встановлюють свої норми, традиції і цінності і з їхньою допомогою контролюють поведінку людей.

Парето розглядав суспільство як соціальну систему з багатьма підсистемами. На його думку, соціальні системи підлягають зовнішному і внутрішньому впливу ссоціальних сил, тому вони прагнуть зберегти свою рівновагу. Парето називають основоположником підходу до організації і управління з допомогою “соціальних систем”.

В період світової економічної кризи 1929-1933 рр. англійський вчений Дж.М.Кейнс сформулював концепцію державного регулювання, основні положення якої були висвітлені в його книзі “Загальна теоря зайнятості, процента і грошей” (1936 р.). Кейнс обгрунтував необхідність державного втручання в економіку, розробив основні принципи , форми і методи механізму регулювання. в подальшому форми і методи державного втручання розвивалися і вдосконалювалися.

Найбільш яскраве відображення теорія державного регулювання Кейнса отримала в двох моделях управліня. Це модель “соціального ринкового господарювання” (ФРГ) і “шведська модель соціалізму”.

Великий вплив на розвиток всієї Європи в післявоєнні роки здійснив німецький вчений Людвіг Ерхард (1897-1977). Під його керівництвом здійснилася німецька економічна реформа, яка дозволила Західній Германії зайняти одне з лідируючих місць в світі за рівнем свого розвитку.

В основу розробленої Ерхардом концепції “соціального ринкового господарювання” лежить теорія регулювання Кейнса. Формування вільної ринкової економіки здійснювалося на базі приватної власності, захисту ринку з боку держави і свободи дій. Теорія Ерхарда базується на принципі соціальної орієнтації ринку. Вона напрямлена на розвиток виробництва, яке забезпечило б всім працівникам ріст зарплати при умові підвищення продуктивності праці.

Під керівництвом Ерхарда була проведена ефективна політика по скороченню безробіття, збільшенню кількості робочих місць та перепідготовці кадрів. Була створена спеціальна система соціального захисту населеня, яку Ерхард назвав “політикою для мільйонів”.

Концепція “соціального ринкового господарювання” за Ерхардом включає в себе два основних положення:

Посилення державного регулювання у всіх сферах господарювання. Створення сильної “соціальної держави”, яка б не тільки релулвала суспільні процеси, в тому числі і ринок, але і проводила б соціальну політикув інтересах підвищення добробуту населення.

2. Введення індикативного планування, на противагу директивному плануванню. Директивне планування передбачало встановлення великої кількості директивних показників, обов”язкових для виконання. Індикативне планування передбачає встановлення планів і показників, досягнення яких є найбільш бажаним.

Основою успіху індикативного планування в ФРГ була підтримка всім населенням головних цілей соціально-економічного розвитку країни, а також баланс соціально-трудових інтересів суспільства, відомих як соціальне партнерство.

Соціальне партнерство є таким типом відносин між підприємцями і працівниками, коли між ними досягається соціальний мир, а виникаючі конфлікти вирішуються цивілізованими методами.

Значний інтерес являє шведська модель соціалізму. Завдяки їй Швеція у 50-60-і рр. досягла значних успіхів. Вибір моделі суспільного розвитку був зроблений вченим, лауреатом Нобелівської премії Гуннаром Мюрдалем (1898-1987).

Ця модель враховує специфічні особливості Швеції, яка є країною з високим рівнем матеріального і соціального забезпечення населення. Як і Ерхард, Мюрдаль вважав, що регулювання державою ринкових процесів сприяє створенню ефективної економіки, заснованої на рівних економічних можливостях для всіх.

Головним в шведській моделі соціалізму цей вчений рахував створення системи соціального захисту населення. З цією метою держава повиння здійснювати ряд заходів :

Забезпечення високого прожиткового мінімуму для всіх членів суспільства;

Створення умов для можливості заробити будь-якими способами, дозволеними законом;

Захист громадянських і політичних прав і свобод;

Захист від політичного переслідування;

Забезпечення максимальної стабільності в суспільному житті.

Більшість дослідників вважають, що теорія і практика управління західноєвропейських країн є слабшою, порівняно з менеждментом США чи Японії. Вони схильні це пояснювати деякими відмінностями в області освіти, організації виробництва і підбору кадрів.

Розділ 3. Менеджмент Японії

За останніх три десятиліття Японія зайняла лідируюче положення на світовому ринку. Однією з головних причин успіху Японії є застосовувана нею модель менеджменту, орієнтована на людський фактор. За весь період історичного розвитку в Японії склалися певні методи праці і поведінки, відповідні специфічним рисам національного характеру.

Основою японського менеджменту є управління людьми. При цьому японці розглядають не одну людину (особистість) , як американці, а групу людей. Крім цього, в Японії склалася традиція підпорядкування старшому за віком, позиція якого схвалюється групою.

Діловим відносинам в Японії притаманний ряд особливостей , зокрема:

Трудова дисципліна.

В цехах японських заводів нема майстра-наглядача. Кожен робітник зайнятий своїм ділом і робить його добросовісно. Між окремими робітниками не виникає суперництва, а змагання не схвалюється і не заохочується. А ось між групами йде серйозна боротьба за лідерство. Японці рахують, що умови групового суперництва сприяють зміцненню солідарності і єдності членів групи і групових доброякостей.

Фактор дртримання групової дисципліни діє беззастережно. А дисципліна як інтегральне ціле сприймається тільки в системі колективних дій. Трудова дисципліна – основа японського феномену і японської системи менеджменту.

Групова орієнтація.

Національна особливість японців – колективна психологія. Робітники японських підприємств працюють під гаслом : “Успіхи твоєї групи – це твої успіхи”. Групова психологія забезпечує слабким допомогу сильніших, а рівним дозволяє не бачити один в одному суперника.

Кожна японська фірма являє собою піраміду, що складається з великої кількості маленьких груп. І в кожній групі є лідери. Зв”язки всередині групи відтворюють відносини в японській сім”ї : так само строго розписані ієрархічні залежності .

Можливо тому ніяких офіційних посадових інструкцій в Японії не пишеться, все обумовлюється спеціальними нормами.

Поведінка працівників.

Основна формула поведінки японця :”Ніколи не зв”язуй свої дії з вимогами інструкції”. Японець чітко слідкує за ситуацією, постійно враховує реакцію своїх колегі завжди підкоряє свої дії потоку загальної поведінки. Роль менеджера в японських фірмах зводиться до вивчення реальних обставин і повідомлення про них персоналу. Ті самостійно приймуть рішення.

В ділових відносинах японці звикли дотримуватися норм “амае” (націленість слабкого до залежності від сильного). Таке прагнення сприймається як абсолютно природне. Все націлено на користь справі.

Форма оплати праці “за вислугою років”

Всім новачкам, що приходять працювати на фірму, встановлюється однакова зарплата, яка доповнюється щорічними надбавками за досвід. За 25 років роботи в фірмі зарплата автоматично зростає в 2.5 раза. Існує надбавка за майстерність (групова, а не індивідуальна), за непрацюючу дружину та ін.

Різниця в зарплаті між президентом і новачком – 10:1 , але вона різко скорочується в міру просування вверх по службовій драбині.

Японський менеджмент передбачає оцінювання праці за можливостями працівника, а винагороду – однакову, оскільки кожен вкладає в працю все, на що здатен. Звідси – прагнення до “зрівнялівки”. Цей принцип пронизує кадровий менеджмент. “Зрівнялівка” – основа національного менталітету управління.

Неформальні міжособистісні відносини в японському менеджменті.

Вони в рівній мірі проявляються як на рівні внутріфірмових зв”язків, так і у відносинах між постачальниками і споживачами, замовниками і підрядниками і т.д.. Панування неформального спілкування породило в Японії особливий стиль людських відносин, відомий в літературі під назвою “менталітет зрівнялівки”.

Такі відносини різко знижують небажані наслідки будь-яких можливих проблем. Проте це не пом”якшує сили досягнутих домовленостей. Порушення домовленості в Японії не прощають.Головне – дотримання норм поведінки, встановлених для будь-якого виду людських відносин, традицій.

Мотиви і стимули до підвищення ефективності трудового процесу базуються на національному менталітеті взаємовідносин. В основі мотивації і стимулювання полягають потреби : біологічні, духовні і соціальні. Соціальні потреби (прагнення належати до визначеної соціальної групи, користуватися повагою і увагою оточуючих) мають головне значення.

Мотиваційне середовище японського працівника становлять такі фактори : прагнення до відповідальності; бажання збагатити працю творчістю; напрямленість на найповніше використання інтелектуальних можливостей.

Основними ланками механізму мотивації і засобами, що забезпечують його нормальну роботу, є :

Система довічного найму.

Її ефективності сприяють відсутність гарантій зайнятості і важкість отримання роботи. Втрата роботи в Японії – особиста катастрофа. Звільненим дуже важко реабілітуватися в очах членів свого “клану”, часто вони стають ізольованими.

Розвинуте почуття “фірмового” патріотизму.

Усвідомлення того, що фірма достойно оцінила його здібності, прийнявши на роботу, робить зарахованого в постійний штат (професійний відбір дуже складний) працівника вічним патріотом фірми.

Просування по старшинству (“система синьйоризму”).

Такі засоби мотивації і ротації як вік і стаж враховують традиції поваги віку і життєвого досвіду, а також принцип “зрівнялівки”(кожен займе у свій час віповідне положення), послаблюють конкуренцію за вакансію (така конкуренція в Японії не заохочується).

Центральне місце в японському менеджменті займає управління якістю.

Ідея про необхідність створення руху з підвищення якості продукції належить американцю Демінгу. Але ця ідея отримала більше поширення не в Америці, а в Японії.

На якість виробленої продукції здійснює вплив велика кількість різних факторів. Степінь впливу кожного з них можна врахувати тільки з допомогою статистичних методів. Ці методи дають можливість регулювати технологічний процес таким чином, що поява дефектів зводиться до мінімуму.

В основу японської системи управління якістю продукції закладена концепція “тотального” контролю за якістю в рамках фірми, яка майже отримала статус релігії. Контроль за якістю охоплює всі стадії виробництва. відповідальнісь за якість продукції несуть всі працівники фірми.

Японська система управління якістю практично не має недоліків. Це є результатом її простоти та продуманості. Ставка на випуск високоякісної продукції пояснюється, по-перше, національними рисами і традиціями японців, і по-друге, тим, що Японія майже не має сировинних ресурсів.

На початку 70-х рр. віце-президент автомобільної компанії “Toyota” Т.Оно запропонував систему організації праці “Канбан”, суть якої полягає, по-перше, в раціональній організації виробництва, і по-друге, в ефективному управлінні персоналом. Система “Канбан” передбачає відмову від виробництва продукції великими партіями і створення неперервно-поточного виробництва на всіх фазах виробничого процесу. Система “Канбан” слідкує за виробництвом продукції на ділянках по годинах і навіть хвилинах і відправляє готові деталі на слідуючі операції тільки в той момент, коли з”явиться необхідність в них, а не тоді, коли вони будуть виготовлені. Ця вимога відноситься і до постачальників в процесі виробничої кооперації. Постачальники вимушені підстроюватися під ритм роботи підприємства - споживача їх продукції і ввести в себе аналогічну систему. Система “Канбан”, поширюючись, охоплює цілі галузі.

Отже, узагальнюючи вищесказане, можна підкреслити основні характеристики японського менеджменту, його “квінтесенцію” і зробити висновки :

Головне у ділових відносинах – дотримання норм поведінки, встановлених для любого виду міжособистісних відносин, і традицій.

Зрівнялівка – основа менталітету управління діловими відносинами. Правильним є стверджувати, що кожен здесяти американців на голову вище кожного з десяти японців. Але ще більш справедливим є твердження, що десять японців на голову вище десяти американців.

Японія побудувала свою модель менеджменту на колективних принципах і сьогодні має на своїх заводах найбільш цілеспрямованих і мотивованих працівників у світі.

Висновки

Підготовка сучасних менеджерів-професіоналів неможлива без знання історії розвитку менеджменту та специфічних особливостей менеджменту розвинутих країн.

На сучасному етапі Україна намагається здійснити перехід до ринкової економіки. Ринкова економіка ж вимагає адекватної їй системи управління, яка повинна пережити радикальні перетворення разом зі всім суспільством. В умовах переходу до ринкових відносин важливим фактором успіху стає безперервне вдосконалення теорії і практики управління. Велике значення має тут вивчення прогресивного досвіду управління розвинутих країн і використання його при аналізі власних управлінських проблем. Тому вивчення сучасних напрямків менеджменту закордонних країн є вкрай актуальним з таких основних причин:

Створення нових організаційно-правових форм підприємств потребує ознайомлення з формами і методами управління закордонних фірм з метою використання їх досвіду на вітчизняному ринку;

Здійснення нашими підприємствами зовнішноекономічної діяльності вимагає глибокого знання зарубіжної практики управління.

В сучасних умовах ринкових перетворень економіки одним із приорітетних її напрямків є розробка основних теоретичних і методологічних позицій з використання менеджменту в практичній діяльності українських організацій. Основною особливістю управлінської думки стає пошук нових конкретних і реальних шляхів вдосконалення системи управління, розробка позиції з різних проблем управління в ринковому середовищі і на основі творчого переосмислення прогресивного досвіду розвинутих країн.

Саме дослідженню особливостей та специфіки американського менеджменту присвячений перший розділ курсової роботи. Американський менеджмент характерний спрямованістю політики фірми в основному на ріст прибутків фірми, націленістю працівників на індивідуальну особисту кар”єру та самофінансуванням корпорацій.

Другий розділ курсової роботи характеризує особливості японського менеджменту. Ця модель орієнтується в основному на людський фактор. Суттю японського менеджменту є управління людьми. Причому характерною рисою є “корпоративний дух” фірми, тобто психологія групи, що ставить інтереси групи вище за особисті інтереси окремих працівників.

І дослідженню традицій менеджменту західноєвропейських країн присвячений третій розділ курсової роботи. Саме англійцем Дж.М.Кейнсом була запропонована концепція державного регулювання економіки, яка знайшла своє відображення у двох основних моделях управління в Європі. Це – модель “соціального ринкового господарювання” та “шведська модель соціалізму”.

Література

1.                 Грейсон Д., О”Делл К. Американський менеджмент на порозі 21 віку.-М.:Економіка, 1991.

2.                 Історія менеджменту/ Під ред. Д.Валового.-М.: ІНФРА, 1997.

3.                 Ладанов І., Пронніков В. Вдосконалення управління економікою на основі японської моделі менеджменту.-М., 1990.

4.                 Монден Я. “Тойота”. Методи ефективного управління.-М.: Економіка, 1999.

5.                 Мюрдаль Г. світова економіка. Проблеми і перспективи.-М., 1988.

6.                 Нові тенденції в державно-монополістичному регулюванні економіки головних капіталістичних країн.-М.:Наука, 1991.

7.                 Попов А.В. Теорія і організація американського менеджменту.-М.: Наука, 1997.

8.                 Пронніков В., Ладанов І. Управління персоналом в Японії. –М.:Наука, 1993

9.                 Файоль А., Тейлор Ф. та ін. З історії розвитку менеджменту.- М.,1992.

10.            Шахмалов Ф.І., Американський менеджмент. Теорія і практика.- М.:1999.

11.            Шонбергер Р. Японські методи управління виробництвом.- М.: Економіка, 1998.

12.            Елкунд К. Ефективна економіка. Шведська модель.- М.: Економіка, 1991.

13.            Ерхард Л.. Піввіка роздумів: Статті.- М., 1993.

14.            Яновський А.М. Ділова поїздка закордон // Бізнес інформ.- 1996.-№8.-с.29-35.

15.            Каганець І. Кадрова піраміда // Бізнес.-1996.- №42.

16.            Палеха Ю.Н. Культура управління персоналом // Персонал.- 1998.- №1.

17.            Карлофф Б. Ділова стратегія.- М., -1991.

18.            Яновський А.М. Ділове партнерство з Японією // Діловий кур”єр.- 1996.- №17.

19.            Палеха Ю.Н. Американські школи бізнесу // Бізнес інформ.-1998.- №11.

20.            Анікін С. П. Діловий світ Великобританії // Бізнес інформ.- 1997.- №24.

21.            Гончаров М.Р. Європейська культура бізнесу // Бізнес інформ.- 1997.-№3.

22.            Яновський А.М. Японський менеджмент // Бізнес інформ.- 1995.-№6.

23.            Анікін С. П. Вищий менеджмент для керівника // Персонал.- 1997.- №24.

24.            Гончаров М.Р. Керівництво для вищого управлінського персоналу // Персонал.- №2.

Страницы: 1, 2