1 Система, 2 слоя, 3 шага, 5 граней, 8 принципов… - система менеджмента организации.
Кабаков Юрий Борисович, заместитель директора Центра cистем качества “ПРИРОСТ-Система", член международной гильдии профессионалов качества, кандидат технических наук, аудитор EOQ по менеджменту качества и экологическому менеджменту, эксперт EFQM по уровням совершенства
Статья написана на основе многолетнего опыта работы одной из крупнейших консалтинговых организаций Украины "Прирост-Система", которая оказывает услуги предприятиям по разработке и внедрению Систем менеджмента, соответствующих требованиям Международных стандартов ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, HACCP, принципам TQM (как по отдельности, так и интегрированные Системы). К настоящему времени свыше 200 наших клиентов завершили разработку Систем менеджмента, эти Системы сертифицированы на соответствие одному или нескольким из вышеперечисленных стандартов в "SGS", "ПРИРОСТ", "TUV", "BVQI" и других органах по сертификации.
С самого начала хочется обратить внимание на то, что в этой статье речь идет не о Системах менеджмента качества или, к примеру, Системах экологического менеджмента, а просто о Системах менеджмента организации. И это не случайно. Во-первых, сама Система менеджмента качества является в первую очередь не Системой качества, а Системой менеджмента. Действительно, это Система управления всеми теми процессами на предприятии, от которых зависит качество продукции. А если попросить Вас назвать те процессы, от которых НЕ зависит качество продукции, и Вы всерьез задумаетесь над этим вопросом, то поймете, что найти такие процессы довольно трудно. Кроме того, многие предприятия - наши клиенты начинают интересоваться не только Системами менеджмента качества в соответствии с МС ISO 9001, но и Системами экологического менеджмента в соответствии с МС ISO 14001, Системами управления профессиональной безопасностью и здоровьем в соответствии с МС OHSAS 18001. При разработке таких Систем нам встречались два варианта: на предприятии уже есть Система менеджмента качества, соответствующая требованиям МС ISO 9001: 2000 (например, ЗАО "Лакма"), либо необходимо разработать Систему (Системы) менеджмента, соответствующие двум или всем трем из перечисленных выше стандартов (например, ЗАО "Познякижилстрой"). Наш принцип - в обоих случаях убедить клиента, что целесообразно разрабатывать не отдельные Системы менеджмента, а единую Систему, удовлетворяющую всем необходимым требованиям, т.е. интегрированную Систему, или просто нормальную Систему менеджмента предприятия.
Почему мы так поступаем? На это есть несколько резонов. Во-первых, во всех случаях мы строим именно Систему менеджмента или организационного управления предприятием. По нашему глубокому убеждению, на предприятии может реально действовать только ОДНА Система управления, а именно та, которая находится в сознании у первого руководителя (поскольку именно он фактически управляет организацией). Кроме того, в каждом конкретном производственном процессе одновременно действуют элементы всех трех вышеперечисленных Систем. Представьте ситуацию, при которой работник в понедельник работает так, чтобы продукция была качественной, во вторник - так, чтобы в процессе производства не загрязнять окружающую среду и экономить ресурсы, а в среду - так, чтобы не получить травму и не вызвать аварию. Думаю, это описание способно вызвать только смех у читателя. Разумеется, реальный работник беспокоится обо всем этом одновременно, одновременно прилагает усилия для достижения всех этих целей. Более того, некоторые предпринимаемые предприятием действия могут способствовать решению сразу нескольких задач из области действия вышеупомянутых Систем. Так, приобретение нового агрегата может одновременно повысить качество выпускаемой продукции, уменьшить потребление электроэнергии и выбросы вредных веществ в атмосферу, а также уменьшить вероятность аварии и травматизма работников. Так почему же мы должны искусственно разрывать и "рассовывать" по разным "Системам" (и различным наборам документации!) те процессы, которые в реальной жизни и деятельности предприятий неразрывно связаны! Все эти рассуждения естественно, имеют силу только в том случае, если мы строим реально функционирующую Систему менеджмента, а не мертвые комплекты формальной документации.
Кроме того, имеется еще несколько конкретных доводов в пользу интегрированной Системы. Так, при создании всех Систем общими являются: миссия, видение, ценности организации; стратегия развития; менеджеры, принимающие управленческие решения, начиная с самого верха;
персонал, который должен принимать самое активное участие как в разработке и во внедрении, так и в функционировании и совершенствовании Системы;
ресурсы (финансовые и другие).
Кроме того, все Системы имеют общие компоненты:
структуру планирования (политика, цели, планы);
структуру процессов;
систему внутренних аудитов, корректирующих и предупреждающих действий;
систему управления персоналом;
структуру документации;
требования по управлению документами и записями.
И, наконец, главный аргумент - единый механизм управления для всех Систем.
Прежде чем перейти к обсуждению этого механизма, сделаем небольшое отступление. Оно касается мотивов разработки на предприятиях Систем менеджмента, соответствующих требованиям различных международных стандартов. Для многих руководителей, ранее не знакомых с подобной проблематикой, первым мотивом часто бывает желание получить соответствующий сертификат. То ли важный заказчик интересуется наличием сертификата перед заключением контракта, то ли сертификат появился у известного конкурента, то ли он является необходимым условием для лицензирования деятельности предприятия. Таким клиентам мы объясняем, что при внедрении Системы менеджмента они, помимо сертификата, могут получить и реальную выгоду (разумеется, при правильном понимании и соответствующем подходе к этой работе).
Выгоду от внедрения Системы можно условно разделить на два слоя. Опыт показывает, что руководители и сотрудники предприятий легче и быстрее осознают "внешний слой" этой выгоды. К нему относятся такие, безусловно, важные на первом этапе внедрения Системы моменты, как осознание структуры процессов предприятия, четкое распределение ответственности между сотрудниками, работа в "прозрачных условиях", разумное документирование процессов, устранение "узких мест", использование полезных рекомендаций стандартов для совершенствования конкретных процессов. Беда в том, что очень многие из даже успешно внедривших Систему предприятий на этом и останавливаются. Хотя польза от "внешнего слоя" (его можно назвать общим упорядочиванием работы) со временем исчерпывается.
По нашему мнению, главным механизмом Системы, "глубинным слоем", приносящим наиболее реальную выгоду при ее внедрении, является заложенный в ней механизм управления.
Мы возвратились к механизму управления и с сожалением можем констатировать, что одной из основных проблем при внедрении Систем менеджмента является то, что этот механизм часто не до конца понимается и должным образом не оценивается персоналом предприятия, начиная с высшего руководства [1].
Размышляя над решением этой проблемы, мы обратились к известным восьми принципам, представленным в международном стандарте (МС) ISO 9000: 2000. Обычно, если их и упоминают при объяснении персоналу предприятия сути Системы менеджмента и подходов к ее построению, то обсуждают каждый принцип отдельно. При этом рассмотрение принципов обычно проводится в последовательности, соответствующей их нумерации - от 1-го до 8-го. В таком случае, по нашему мнению, не удается предложить связанную логическую цепочку последовательных действий по построению, внедрению и функционированию Системы менеджмента предприятия, хотя возможность этого в самих принципах заложена. Наша попытка построить "метамодель", описывающую такую логическую цепочку, представлена на рис.1. Внешне она немного напоминает "Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе", представленную в МС ISO 9001: 2000. Но, в отличие от нее, это именно "метамодель", описывающая не структуру Системы менеджмента, а подход к ее построению, функционированию и постоянному совершенствованию.
Рис 1.
Рассматривать "метамодель" следует в определенной последовательности. При всем уважении к первому принципу ("Ориентация на потребителей", без которых существование предприятия вообще теряет смысл), следует учитывать, что если первый руководитель до конца не понимает, что такое Система, зачем она нужна, не придает этой работе должного значения, то работу можно даже не начинать. Поэтому, по нашему мнению, при разработке и внедрении Системы нужно начинать все-таки со второго принципа ("Лидерство"), с обучения первого руководителя (в том числе и рассматриваемой модели), с превращения его в сознательного и активного участника этого процесса. Руководитель должен понять, что разработка Системы является не локальной задачей, а общим важнейшим для предприятия проектом, что построенная Система менеджмента будет охватывать все предприятие и станет, прежде всего, его инструментом управления. Инструмент этот должен быть ему удобен и полезен, как говорится, "по руке", поэтому его участие в разработке является обязательным условием успеха.
Далее включается третий принцип - "Вовлечение персонала". Для того чтобы Система получилась жизнеспособной, реально полезной для предприятия и не отторгалась по психологическим мотивам, в ее разработке должна участвовать группа сотрудников предприятия во главе с уполномоченным представителем руководства. Желательно, чтобы в эту группу входили представители всех основных процессов. Как уже говорилось, после внедрения Система коснется работы практически всего персонала предприятия, его работа, собственно, и будет функционированием Системы. Поэтому очень важно обучение и вовлечение персонала с обязательным участием "сознательного" первого руководителя. Второй и третий принципы можно назвать "организационными", они касаются людей, которые будут использовать Систему. Эти люди собственно и должны создать, а затем использовать для управления предприятием механизм управления, о котором говорилось выше и который связан с четвертым, пятым и седьмым принципами ("Процессный подход", "Системный подход" и "Управление на основе фактов" соответственно). На практике этот механизм включает следующие действия:
представление деятельности организации в виде системы взаимосвязанных процессов (четвертый и пятый принципы);
выбор параметров, характеризующих эти процессы с интересующих предприятие точек зрения и критериев оценки этих параметров (например, допусков, плановых или целевых значений);
регулярное измерение (мониторинг) выбранных параметров, их анализ;
дальнейшие действия на основе этого анализа, в том числе корректирующие и предупреждающий действия.
Для Систем менеджмента, основанных на требованиях разных стандартов, параметры и дальнейшие действия
могут быть разными, но общий принцип при этом остается неизменным. Недаром специалисты считают, что из всех стандартов по менеджменту именно в МС ISO серии 9000: 2000 наиболее полно прописан механизм управления предприятием [2].
Но вернемся к нашей "метамодели". Пункты 2 и 3 из предыдущего абзаца представляют собой практическую реализацию седьмого принципа, который после этого становится очень конкретным и понятным. Пункт 4 возвращает нас к организационным принципам (второму и третьему), так как именно руководство и персонал организации
проводят анализ и выполняют соответствующие действия, направленные, в том числе, на совершенствование отдельных процессов и всей Системы в целом. Поэтому на рис.1, как и на рисунке из МС ISO 9001: 2000, изображен не круг, а спираль, что подчеркивается применением шестого принципа ("Постоянное улучшение").
Страницы: 1, 2
