Мотивуюча функція рішень реалізується через систему організаційних мір (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (морально-політичні фактори трудової активності: самоствердження особистості, творча самореалізація).
Ефективність кожного управлінського рішення значною мірою залежить від виконання і співвідношення зазначених функцій як у ході його підготовки, так і на етапі впровадження. Виходячи з цього можна сказати, що управлінське рішення стає реальним інструментом досягнення поставлених цілей.
Важливим є соціальний зміст обраного способу дій, тому що воно відбивається на житті менеджера, усіх, хто з ним працює, тобто на інтересі організації, колективу. Не всяке економічно вигідне рішення може бути ефективним у соціальному плані. Прикладом тому може служити рішення про ріст продуктивності праці, сполучене з порушенням техніки безпеки, погіршенням умов праці працюючих. У зв'язку з цим почуття відповідальності не повинне залишати керівника при виборі остаточної альтернативи. Прорахунок функціонального виконавця в апараті управління (наприклад, економіста при визначенні норми виробітку для робітника) має приватний характер, помилка керівника при прийнятті рішень є свого роду помилкою і відбивається на результатах роботи, політиці підприємства в цілому, а в крайніх випадках може привести до банкрутства, утрати робочих місць, мати глибокі соціальні наслідки.
Управлінське рішення в повсякденній практиці є продуктом управлінської праці, розумової діяльності людини.
Підготовка управлінського рішення має на увазі наявність системи, що складається з п'яти етапів.
1.2 Етапи прийняття рішень
Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень керівнику необхідно пройти вісім основних його стадій.
Перша стадія – стадія формування мети. Будь-який процес ухвалення рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про самий вибір, що має бути зроблений. Такі питання сприяють виконанню трьох задач: показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задати напрямок у пошуку альтернатив; виключити альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.
Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинний відповісти на такі питання:
1. Який вибір я намагаюся зробити? Це питання буде уточнено двома наступними питаннями.
2. Чому це рішення необхідне?
3. Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворять ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній [10, с. 15]
Друга стадія - установлення критеріїв рішення. Оскільки про рішення судять насамперед по отриманим результатам, то з їхнього розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються «критеріями рішення» і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Керівникам важливо чітко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку таке: «Які фактори варто враховувати, роблячи вибір?» Це питання породжує ряд факторів, що повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що обличчя, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої припущення, вимоги.
Третя стадія - поділ керівником критеріїв за принципом їхньої важливості для організації. Критерії мають різне значення.
Четверта стадія - вироблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.
П'ята стадія - порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору найкращої. Іноді усі варіанти рішення виглядають гарними і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, керівник має потребу у визначених засобах для порівняння альтернатив.
Шоста стадія - визначення ризику, якому може бути піддана фірма у випадку вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може варіювати від складного ймовірного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів.
Щоб правильно визначити область ризику, варто розглядати альтернативи по черзі і намагатися пророчити труднощі, з якими можна зіштовхнутися у випадку реалізації кожної з них. Відхилення, зв'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого загального з можливими відхиленнями у випадку реалізації інших альтернатив.
Сьома стадія – оцінка ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора імовірності формується судження про те, що та чи інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воно відбудеться.
Восьма стадія – прийняття рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, що дозволила б їх порівняти. Роблячи вибір, керівник аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, ґрунтується на визначеній сумі суджень. Однак зустрічаються в практиці і неоднозначні (подвійні) рішення, що іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір «так/ні», «чи/чи». Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Короткий характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відбиває неприродне положення речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу «так чи ні», «чи робити, чи не робити» різко звужують можливості вибору. Тому дуже не багато рішень варто представляти в такому виді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і заглиблений аналіз проблеми [10, с.24].
Таким чином можна сформулювати найбільш загальні рекомендації по прийняттю рішень.
1. Виробіть раціональну структуру обговорення. Приділяйте увагу кожному за допомогою візуального контакту чи інших прийомів уважного вислуховування думок.
2. Виявіть проблему і чітко сформулюйте її сутність. Дайте можливість усім присутнім висловитися. Зробіть резюме, що стосується проблеми і способів її рішення, беручи до уваги при цьому думку присутніх.
3. Визначите мету. Для цього обговоріть можливість ідеального рішення проблеми, навіть якщо це здається недосяжним.
4. Шукайте можливість вироблення альтернатив. Надавайте підтримку авторам нових ідей. Постарайтеся заохотити кожного з них. Розгляньте хоча б три альтернативи.
5. Готуйтеся до дії. Постарайтеся, щоб у кожного була чітка інструкція щодо його особистих дій. Переконаєтеся, що всі наступні кроки чітко зрозумілі і кожен буде просуватися до взаємопогоджуваної мети. Підведіть підсумки.
Рішення є безпосереднім продуктом праці керівника будь-якого рівня і рангу. Функції підготовки, прийняття і реалізації рішень лежать в основі багатьох організаційно-процедурних схем, положень, що визначають зміст діяльності окремих елементів системи.
У сучасних умовах у керівників значно розширюються самостійність і можливості пошуку ефективних рішень, але і підвищується відповідальність за кінцевий результат прийнятих рішень.
При прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних факторів.
1.3 Чинники, що впливають на процес прийняття рішень
Організації є складними об'єктами, а вони, у свою чергу, частинами ще більш складної цілісності. Оскільки організованим діям притаманні складності, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних факторів. Далі розглянемо деякі найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Розглянемо особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень [ 3, с. 11-13 ].
1. Особистісні оцінки керівника.
Особистісні оцінки містять суб'єктивне ранжирування важливості, чи якості блага. У відношенні прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажаний напрямок, коли приходиться вибирати між альтернативами дій. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки зв'язані з питаннями соціальної відповідальності й етики, побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей.
Кожна людина має свою систему цінностей, що визначає її дії і впливає на прийняті рішення. Наприклад, ви можете вважати неправильним тримати в секреті інформацію, за допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він трудиться. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цінність, що ви додаєте лояльності і відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, що увесь час працює погано. Хоча ви надаєте великого значення лояльності, ваше представлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.
Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських керуючих, показало - у їх системі цінностей помітна перевага убік економіки, політики і науки. Відповідно до дослідження Джоржа Інгленда, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе засобів у реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку робітників. Керівник, для якого головне - жаль до людей, скоріше піде на справедливе підвищення заробітної плати, чим на її скорочення заради вивільнення засобів на фінансування науково-дослідних проектів.
Немаловажне значення мають культурні розходження, хоча існує подібність ціннісних орієнтацій керуючих з різних країн. Наприклад, австралійські керівники віддають перевагу «м’якому» підходу до керування і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські - більше значення додають силі і погано сприймають проблеми інших; японські - демонструють повагу до керівництва і відрізняються високою відданістю компанії.
Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративні цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відбивали загальну систему цінностей.
2. Середовище прийняття рішень.
При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в змісті небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з яким можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різні обставини чи станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах стосовно ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, чи ризику невизначеності.
Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник у точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Порівняно деякі організаційні і персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і найчастіше елементи більш великих рішень можна розглядати як визначені. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерміністськими.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
