-                     використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

-                     визначення загально організаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;

-                     використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення по службі тощо).

Роз'яснення вимог до роботи. Це один з найкращих методів управління. Керівник роз'яснює, які результати очікує від кожного співробітника та підрозділу. Тут треба згадати такі параметри як рівень результатів, який потрібно досягти, хто забезпечує інформацію і хто отримує різну інформацію, визначити ступінь відповідальності, чітко окреслити політику, процедури, правила. Але керівник роз'яснює ці питання не для себе, а таким чином, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають у конкретній ситуації.

Координаційні й інтеграційні механізми. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як відзначав ще М.Вебер та представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають різні думки з приводу одного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного шефа, якому і слід запропонувати прийняти рішення. Також корисними є засоби інтеграції: використання служб, міжфункціональних груп, цільових груп і т. д. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний рівень інтеграції, досягай більшої ефективності, ніж ті, що не робили цього.

Наприклад, в компанії склалася конфліктна ситуація між виробничим відділом і відділом збуту. Проблему розв'язали шляхом створення проміжної служби, яка координувала обсяги замовлень і продажу. Ця служба налагоджувала зв'язок між відділами.

Загально організаційні комплексні цілі. Ефективне втілення таких цілей потребує спільних зусиль кількох співробітників, груп чи відділів.

Структура систем винагород. Люди, котрі сприяють досягненню комплексних цілей, допомагають іншим грумам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, мають винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє втіленню загально організаційних цілей, допомагає зрозуміти людям, як їм поводитися в конфліктній ситуації, аби це співпадало з бажаннями керівництва.

Відомі 5 основних міжособистих способів розв’язання конфлікту: ухилення, згладжування, примус, компроміс, розв'язання проблеми.

Ухилення. Людина намагається ухилитися від конфлікту. Р. Блей і Д. Мутон вважають, що один із способів розв'язання конфлікту - це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч!

Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, продиктованою переконанням, що не варто сердитися, тому що „ми всі - одна щаслива команда". Той, хто намагається згладити конфліктну ситуацію, намагається притупити ознаки агресивності й конфлікту, апелюючи до потреби в Солідарності. Але при згладжуванні наростає загальна стурбованість, неспокій, що в решті-решт прорветься назовні.

Примус. Спроба змусити когось прийняти власну точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, зовсім не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий стиль, завжди поводиться агресивно, для впливу на інших використовує владу. Такий стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Однак такий стиль пригноблює ініціативу підлеглих і викликає обурення в персоналу.

Компроміс. Характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але частково. Здатність до компромісу цінується високо, оскільки зменшує недоброзичливість, дає можливість вирішити конфлікт так, що це задовольнить обидві сторони.

Розв'язання проблеми. Такий стиль - це визнання різниці в поглядах і готовність ознайомитися з іншими точками зору для того, щоб зрозуміти причини конфлікту і віднайти курс дій, прийнятний для всіх. Той, хто послуговується цим стилем, не прагне домогтися свого за рахунок інших, а шукає найкращий варіант розв'язання конфліктної ситуації.

Для глибшого аналізу конфлікту та ефективного управління ним можна використати такі дві таблиці.

Таблиця 1

Цілі діючих осіб конфлікту

Таблиця 2

Аналіз дій зацікавлених осіб

У конфліктних ситуаціях можуть мати місце такі моделі поведінки учасників конфлікту:

1)гра «Переможений - переможець»;

2)гра «Переможець — переможений»;

3)гра «Переможений - переможений»;

4)гра «Переможець - переможець».

Гра "Переможений - переможець "

Ця модель характерна для учасників конфлікту, які намагаються уникнути його (втеча від конфлікту). Це відбувається через такі причини:

-                     намагання обґрунтувати свою пасивність. Найчастіше аргументами пасивності є: участь у конфлікті може суттєво ускладнити ситуацію і тому краще змовчати;

-                     добра воля протилежної сторони. На цю причину роблять ставку в тому випадку, коли надіються, що партнер у конфлікті, не зустрівши спротиву, зупинить свої ворожі демарші;

-                     значення конфліктів. Конфлікту не надають великого значення, і тому вважають недоцільним через нього порушувати гармонійні відносини, які склалися в інших сферах. Пасивний учасник конфлікту свідомо йде на компроміс, лиш би зберегти попередні зв'язки в інших сферах.

Яким би не було пояснення, гра «Переможений-переможець» починається.

Той, хто відходить від конфлікту, віддає протилежній стороні частину своєї «території». В деяких випадках це достатньо правильна і послідовна політика. Особливо у тому випадку, коли конфліктуючі групи в майбутньому будуть мати мало зустрічей, стикувань. Розрахуватись з підприємства, на якому виникла конфліктна ситуація, і перейти на інше, з доброю роботою - таке рішення може здаватися оптимальним при виході з ситуації в конкретних умовах. Однак у більшості випадків відступання відхід від прямої конфронтації означає просто затягування конфлікту, навіть його загострення. Партнер у конфлікті привикає до поступок і бачить у них підтвердження своєї правоти, ще більше утверджується в своїй правоті, пред'являє все більше претензій і будує (свідомо чи ні) фундамент для своєї позиції "переможця". Той, хто сподівався уникнути конфлікту, стоїть перед проблемою: як необхідно реагувати? Спроба відійти від конфлікту найчастіше погіршує ситуацію. Постійний відступ, щоб уникнути конфлікту, призводить до його загострення.

Гра "Переможець - переможений ".

Той, хто всі конфлікти намагається вирішити з допомогою гри "Переможець - переможений", ризикує втратити відчуття реальності і погано передбачає можливі наслідки. Мова йде про те, як бути з переможеними. При звільненні працівника або при переведенні його в інший, малозначний відділ цієї ж фірми, партнер по конфлікту вибуває з гри, але його роль можуть взяти на себе інші особи з найближчого оточення. Якщо переможений стає безпосереднім підлеглим переможця, то цілком зрозуміло, що він просто накопичує сили для нового витка конфлікту.

Гра "Переможений — переможений"

Багато конфліктів переростають в ситуації на зразок "переможений -переможений". Обидві сторони потрапляють у стан, який набагато гірший, ніж до конфлікту, ні одна з них не може здобути перемогу, всі залишаються ні з чим. Думка про те, що хоч і мені погано, супернику приходиться ще гірше, є слабкою втіхою.

Звичайно, ніхто з самого початку конфлікту не має бажання використовувати модель "переможений - переможений". Це, найшвидше, неочікуваний результат цілої послідовності дрібних сутичок. Ситуація так ускладнюється, що кожна зі сторін готова "загинути", але і суперника затягнути за собою в трясовину. Нерідко для великого задоволення деяких нейтральних колег!

Щоб не довести справу до повного провалу, необхідно звернутися до двох засобів:

Делегування повноважень. Знайти вихід із конфліктної ситуації доручається іншим особам. Ними можуть бути: третейські судді, суди вищої інстанції, комітети примирення, експерти, консультанти. Характерно, що сторони, які конфліктують, вважають себе нездатними самостійно знайти вихід з конфліктної ситуації. Незважаючи на те, що повноваження на вирішення конфлікту передаються іншим, боротьба продовжується, тільки в іншій формі. Лише в окремих випадках обидві сторони бувають задоволені втручанням третейських суддів. Якщо одна із сторін відчуває себе більш впевненішою, починається новий раунд конфлікту.

Компроміс. Обидві сторони йдуть на поступки і домовляються про перемир'я. Вони знають, що після невеликого відтермінування або навіть в будь-який момент конфлікт може виникнути знову. Але обидві сторони знають, що, якби не було перемир'я, вони понесли б значні втрати.

Гра "Переможець - переможець "

Модель гри "Переможець - переможець" розпочинається, як правило, тоді коли всі інші спроби розв'язати конфлікт зазнають невдачі. Конфлікти, за яких вимоги або твердження обидвох сторін правильні і одночасно існує тісний взаємозв'язок між їх інтересами, можуть бути розв'язані на конструктивній основі. Необхідно володіти, крім того, у певній мірі творчою уявою, щоб запропонувати привабливі варіанти вирішення проблеми; обидві сторони одночасно і сумісно повинні взяти участь у процесі пошуку альтернатив. Таким чином, прийнятне рішення буде результатом роботи обох конфліктуючих сторін.

3. Задача

Оптово-роздрібна фірма „Фарфор” надає фарфорові комплекти. Дані наведені в таблиці.

Слід визначити оптимальну кількість комплектів у замовленні, точку відновлення замовлення та загальні витрати з метою зменшення витрат на запаси.

Рішення:

1)                Визначимо оптимальний обсяг замовлення:

де Пр – річний попит, тис.грн.;

Взам – витрати на замовлення, тис.грн.;

Взбер – витрати на зберігання одиниці продукції, тис.грн.

2)                Визначимо середній щоденний попит:

де Д – кількість робочих днів у році (Д = 250 днів).

3)                Визначимо кількість замовлень за рік:

4)                Визначимо час виконання нового замовлення:

5)                Визначимо точку відновлення замовлення:

6)                Визначимо загальні річні витрати:

де Ц – ціна одного комплекту.

Висновок: Замовлення необхідно призводити тоді, коли об’єм замовлень зменшиться до 803 комплектів. Враховуючи те, що у день реалізується 73 компл., то замовлення необхідно робити у день його отримання. Нове замовлення надійде через 11 днів, коли замовлення буде реалізовано.

Література

1.                Гірляк О.М., Лазановький П.П. Менеджмент. Підручник для студентів вищих закладів освіти. – Львів: „Магнолія плюс”, 2004 – 352 с.

2.                Веснин Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Т.К. Велби, из-во Проспект, 2004 – 504 с.

3.                Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М – (Серия «Высшая школа»), 2003. – 216 с.

4.                Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е издание. – М.: Гардерики, 2003. – 528 с.

5.                Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – 2 издание, переработан. и дополнен. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995 – 480 с.

6.                Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск. Издательский центр «ЭКОНОМПРЕС», «Финансы, учет, аудит», 1998 – 285 с.

7.                Общий менеджмент. Дайджест учебного курса под редакцией Казанцева А.К.

8.                Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: „Кондор”, 2003 – 556 с.

9.                Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене. – К.: «Кондор», 2006 – 664 с.

Страницы: 1, 2