Ø    часовий інтервал стратегічного планування.

Розрізняють наступні три типи корпоративних стратегій :

               стратегія стабільності (зосередження на існуючих видах діяльності і їх підтримання)

               стратегії зростання (проведення активних заходів з метою збільшення обсягів продаж, частки ринку,розширення сфер діяльності)

               стратегія скорочення (відмова від інвестицій і довгострокових цілей, скорочення або ліквідація організації).

Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно має три шляхи:

š   Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми – інтенсивний ріст;

š   Об’єднання зусиль з іншими підприємствами – інтегративний ріст;

š   Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов’язані з основною діяльністю підприємства – диверсифікаційний ріст .

Маркетингові стратегії росту наведено в табл. 1.1

Таблиця 1.1

Розглянемо більш детально кожен тип стратегій зростання.

1. Стратегії інтенсивного росту. Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Особливості кожної зі стратегій інтенсивного зростання, умови їхнього здійснення, тактичні особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності охарактеризовані в попередньому розділі. Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для організації.

Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наявності таких можливостей фірми:

                підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках; при наявності такої можливості – глибоке проникнення;

                знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми; при наявності – стратегія розвитку ринку;

                пропозиція нового товару на існуючому ринку – стратегія розвитку товару.

2. Стратегії інтегративного росту (від терміна "інтеграція" – включення) належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об’єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

Розрізняють :

                Вертикальну регресивну інтеграцію, яка передбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів

                Вертикальну прогресивну інтеграцію, яка передбачає об’єднання виробника з торговельним посередником.

                У разі, якщо об’єднуються зусилля постачальників, виробника та посередника, йдеться про стратегію горизонтальної інтеграції з утворенням каналів розподілу продукції.

Поширеною формою горизонтальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників.

Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи :

1. Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот.

2. Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо. Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник. Сучасні супермаркети, кількість яких постійно збільшується, в силу свого ринкового становища висувають вимоги українським виробникам, зокрема, дуже поширеним є отримання товару під реалізацію.

3. Контрактна вертикальна маркетингова система означає об’єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система.

4. Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.

Диверсифікація – це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації:

                вертикальну (або концентрична);

                горизонтальну;

                конгломеративну диверсифікацію.

Вертикальна диверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми. Яскравий приклад – корпорація "Дженерал моторз", яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації – власна продукція становить близько 65 % загальної вартості автомобіля.

Переваги вертикальної диверсифікації:

-                     поєднання координації дій з великими можливостями контролю;

-                     стабільність господарських зв’язків у межах підприємства;

-                     гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

-                     тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки:

-                     взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;

-                     обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;

-                     необхідність удосконалення потребує значних витрат, що, урешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною.

Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад – фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходить у туристичний бізнес та може надавати своїм пасажирам послуги з туристичного обслуговування.

Конгломеративна диверсифікація – вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам [8].

1.3 Характеристика стадій процесу розробки стратегій промислового підприємства

Процес розробки й реалізації стратегії підприємства в науковій літературі поданий по-різному: автори виділяють етапи, що відрізняються ступенем деталізації, складністю суб’єкта господарювання і характером самого напрямку розвитку. Стратегія поширюється на довгострокові, перспективні дії суб’єкта господарювання. Можна сказати, що формулювання стратегії (моделі дій) та її інструментарій виступають ядром управління і ознакою його якості.

Перед формулюванням стратегії промислового підприємства слід зазначити декілька ключових характеристик, що є критеріями ефективної стратегії (рис.1.3)

Рис. 1.3 Критерії ефективної стратегії

При розробці стратегії промислового підприємства, слід пам’ятати, що вона повинна:

                  відбивати управлінську філософію фірми

                  орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів

                  враховувати вплив зовнішнього і внутрішнього середовища

                  спиратися на людський потенціал як основу організації

Процес розробки та реалізації стратегії промислових підприємств наведений у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Етапи розробки та реалізації стратегії промислового підприємства

Страницы: 1, 2, 3, 4