Слід зважати і на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих обсягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і незалежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації
Крім того, повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення; навпаки, будь-яка компанія змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко відбувається так асиметрично, як це може здатися. Інакше кажучи, менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він вправі проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим як скористається своїми повноваженнями.
Є чотири сфери міжнародного бізнесу, в яких приймаються переважно централізовані рішення:
- маркетингова міжнародна політика;
- фінанси;
- використання потенціалу експатріантів;
- використання виробничих потужностей.
Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень варто враховувати ступінь важливості конкретних рішень. Іноді цю думку висловлюють запитанням: "Які припустимі втрати в результаті прийняття неефективного рішення?". Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому в організації знаходиться функція контролю. Якщо говорити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій стосовно вибору конструкції виробу не можна порівнювати з автономією стосовно реклами, ціноутворення чи розподілу продукції. На конструювання, як правило, витрачається набагато більше коштів, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні втрати від неправильного рішення будуть вищими. Крім того, скоригувати або скасувати неправильні рішення, що стосуються реклами, ціноутворення і розподілу, набагато простіше. Замість безпосереднього визначення кола рішень, що можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і надати, тим самим, автономію філіям у прийнятті рішень, що не потребують значних капіталовкладень, наполягаючи при цьому на затвердженні згори більш значних операцій.
Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю» лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І):
Перший (логічний) стиль прийняття управлінських рішень керівництвом ТНК оснований на логічному аналізі можливих альтернатив.
Прагматичний стиль це вибір альтернативи на основі знань або досвіду.
Збалансований стиль прийняття управлінського рішення в ТНК основується на виборі альтернативи за допомогою об’єктивного аналітичного процесу. До аналітичного процесу належать діагностика проблем, формування критеріїв обмежень, скорочення числа альтернатив, оцінка альтернатив та вибір альтернатив.
Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен «Кассандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 2.3.
Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію «Касандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають, увагу, так само як троянці зігнорували застереження Касандри — дочки царя Трої Пріама про дерев'яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватись видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для міжнародних корпорацій вона пов'язана не лише з інтуїцією керівника, а й з кроскультурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.
Також, глибшому засвоєнню положення щодо ретельного врахування змін у зовнішньому середовищі в процесі прийняття управлінських рішень буде сприяти розуміння методу сценарного планування. Цей метод було запропоновано Г. Каном, який працював у «Ренд Корпорейшн» та Гудзонському інституті, а вперше було успішно використано міжнародною нафтовою компанією «Роял Дач Шелл» під час прогнозування енергетичних криз 1973 та 1979 років. Згодом цей метод допоміг корпорації передбачити розвиток світового руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій. Сюжет сценарію, за методикою цієї корпорації, мусить бути сфокусований на конкретній аудиторії чи проблемі. При цьому важливо отримувати відповіді на такі два запитання:
1,У який спосіб зазирнути на 20 чи 30 років наперед?
2.Як нам залучити людей до нашої дискусії щодо «немислимого»?
Подальшого розвитку техніка сценарного планування набула в Інституті Сателле (Франкфурт-на-Майні). Згідно з нею створюються картини майбутнього, що віддзеркалюють:
• гіпотетичну послідовність подій;
• причинно-наслідкові зв'язки між ними;
• ключові параметри, що мають важливе значення для прийняття рішень.
У міжнародних сценаріях описуються як можливі майбутні ситуації в країнах ведення бізнесу, так і процес розвитку цих ситуацій.
3. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень
Висхідні положення для самостійного опрацювання другого питання теми полягають у такому. Одна з прикрих помилок – думати, що "люди всюди однакові". Насправді представники інших культур різняться релігійними переконаннями, ціннісними пріоритетами, ставленням до правових норм, способом прийняття рішень, часовим відчуттям, методами використання простору, мімікою, жестами і своїми манерами. Ці відмінності можуть призвести до непорозуміння в міжнародних ділових відносинах, особливо якщо, крім цього, існують мовні бар'єри. У багатьох країнах, наприклад, жінки все ще не відіграють помітної ролі в бізнесі. У результаті жінки-адміністратори американських фірм, що працюють з іноземними компаніями, можутьвиявити, що їх усунули від участі в прийнятті важливих рішень.
Тому, по-перше, важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень; по-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.
У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв'язання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Коли згоди досягнуто, процес прийняття рішення просувається значно швидше, оскільки єдине розуміння проблеми практично виключає виникнення суперечностей. При цьому значною в процесі прийняття рішень є орієнтація на групову роботу, де цінується конформізм і співпраця. Процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особливостей, які дістали назву «рингісей». Він полягає у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рішення. Згода підлеглих або їхня думка формально підтверджується особливою печаткою – ханкою.
Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже часто в західній культурі спочатку знаходяться шляхи розв'язання проблем і лише потім організацію переконують у користі та необхідності прийняття рішення. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.
Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур. У цьому зв'язку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у різних країнах:
1. США — переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.
Фактор:
•необхідність контролю за розвитком світових стратегій.
2. Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.
Фактори:
• вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів;
• нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.
3. Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими.
•менеджери вищого рівня (upper-level) не розуміються на технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень униз;
•найвищі менеджери (top-level) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.
4. Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.
•вищі менеджери — випускники престижних навчальних закладів — не мають належної довіри до середніх менеджерів.
5. Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.
• специфічна правова система (Codetermination) потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;
• менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими;
• менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.
6. Скандинавські країни — децентралізація та участь.
• правова система подібна до німецької (Codetermination);
• головна увага менеджерів ■—•- якість трудового життя;
• важливість індивідуальності в організації.
7. Італія — використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.
• повага до історії і традицій країни;
• світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного права.
8. Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.
• час не цінується так дорого, як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів'ям: «Все боїться часу, а час боїться пірамід»;
• процес життя цінується вище, ніж результати бізнесу.
9. Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.
• велика дистанція влади;
• значне прагнення уникнути невизначеності.
Для подолання культурних бар’єрів фірми намагаються поширювати корпоративну культуру, забезпечуючи тісніші контакти між керівниками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни в інші розширюють уявлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди і необхідність контролю за діяльністю філій. Деякі організації постійно займаються активним пошуком кращих випускників університетів з всієї Європи і спрямовує їх на роботу в кожну з трьох країн, перед тим як вони одержать призначення в штаб-квартиру корпорації.
Врахування світового досвіду та узгодження особливостей різних культур значно полегшує прийняття управлінських рішень в міжнародних компаніях.
Висновки
Управлінська діяльність у всіх її проявах і на всіх етапах, починаючи з постановки цілей і до здійснення контролю і оцінки, пов'язана з прийняттям рішень. Управлінські рішення покликані координувати спільні дії колективу, орієнтовані на забезпечення життєздатності, досягнення мети та успішний розвиток корпорації в майбутньому.
Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття управлінських рішень надзвичайно важливо для підвищення ефективності діяльності корпоративних формувань.
Взагалі, прийняття управлінських рішень – це визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв'язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому середовищі і т. ін. Прийняття рішень є завершальною фазою – інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній. На різних рівнях і в різних країнах прийняття управлінських рішень має свої особливості. Детальної уваги потребує прийняття управлінських рішень на рівні транснаціональних корпорацій.
Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних корпораціях є співвідношення між централізацією і децентралізацією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність. Також важливого значення набуває питання прийняття управлінських рішень в різних країнах, що може призвести до міжкультурних конфліктів.
В підсумок можна сказати, що основною задачею ТНК при прийнятті управлінських рішень є
Список використаних джерел
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон. – 3-е изд.: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 672с.
2. Макаренко М.В. Обгрунтування ефективних управлінських рішень на рівні підприємства [Текст]: Макаренко М.В. // Актуальні проблеми економіки. – 2006. – N 12. – C.181-188
3. Яхно Т.П., Лапшина І.А. Міжнародний менеджмент [Текст]: навчальний посібник / Яхно Т.П., Лапшина І.А. – Львів: "Компакт-ЛВ", 2005.
4. Герасимова С.В. Методичне та кадрове забезпечення управління інвестиційною діяльністю акціонерних товариств [Текст]: Герасимова С.В. Актуальні проблеми економіки. - 2006. - N 12. - C.151-160
5. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності [Текст]: навч. посіб. - 3-тє вид. / О.А. Кириченко, перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2002. - 384с.
Страницы: 1, 2
