- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу;
Успішне виконання поставлених цілей потребує виконання таких задач:
- забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості та кваліфікації;
- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
- повне та ефективне використання потенціалу робітника та виробничого потенціалу вцілому;
- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, виробітки у робітника звички до взаємодії та співробітництва;
- закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що тратяться на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
- забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників по відношенню до змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування;
- узгодження виробничої та соціальних задач (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
- підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скорочення витрат на робочу силу.
Ефективність управління персоналом та найбільш повна реалізація поставлених цілей у великій мірі залежать саме від принципів та методів управління персоналом. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та чим більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група – квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.
Методами управління персоналом називають способи впливу на колектив та окремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності у процесі виробництва. Методами управління персоналом (система заробітної плати, принцип просування кадрів, метод їхнього добору тощо) є своєрідними “сигналами”, які організація посилає своїм працівникам з метою орієнтації їхньої поведінки. Всі методи поділяють на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов’язку, прагнення працювати в певній установі тощо. Їх вирізняє прямий характер впливу: будь-який регламентаційний чи адміністративний акт підлягає обов’язковому виконанню.
Економічні та соціально-психологічні методи мають непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить визначити силу їхнього впливу і кінцевий результат.
За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів та окремих працівників. Соціально-психологічні методи управління, у свою чергу, ґрунтуються на використанні соціального механізму.
Успіх управління персоналом обумовлюється двома основними чинниками:
1) здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка працівників) потрібно для досягнення її мети;
2) здатністю “вгадати”, які методи -“сигнали” спонукають працівників на бажану поведінку.
Обидва завдання однаково важливі і складні, особливо в умовах постійних змін. Для досягнення мети організації необхідно, щоб працівники мали конкретні фахові навички і використовували їх цілком певним способом. Інакше кажучи, необхідний певний тип виробничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміється не тільки технічна вправність (уміння працювати за верстатом, з комп’ютером, знання продукту, що виробляється), але й певна поведінка у стосунках з клієнтом (здатність працювати з більшим навантаженням, взаємодіяти з колегами тощо), тобто навички, які також містять мотивацію.
Відомо, що одним з найважливіших завдань є визначення необхідної виробничої поведінки або її моделювання, здійснюване на підставі аналізу цілей організації. Методом моделювання виробничої поведінки, що стає все популярнішим, є метод визначення компетенцій, або створення “портрета компетенцій”[15, стор. 50]. Суть методу полягає у визначенні набору компетенцій, необхідних працівникові для успішного виконання виробничих функцій. Компетенція – це здатність працівника (або організації в цілому) відтворювати певний тип поведінки для досягнення цілей організації. Іншими словами, це якість, що перетворилася на стійку поведінку в робочій ситуації. Прикладами компетенція можуть бути гнучкість (працівник, котрий володіє такою компетенцією, успішно пристосовується та ефективно діє в мінливих ситуаціях і з різними людьми) або ініціативність (впроваджує нові підходи і чинить дії, спрямовані на підвищення ефективності, до того, як цих дій формально забажає керівництво /організація).
Володіння компетенцією передчає наявність трьох складових: знань (я знаю), навичок поведінки (я вмію) і мотивації (я зроблю).
Зростання популярності методу моделювання компетенцій можна пояснити його перевагами над традиційно використовуваним методом опису виробничої поведінки – посадовою інструкцією. На відміну від посадової інструкціії, де описується, які функції повинен виконувати працівник – складати річні звіти, проводити щотижневі “летючки” тощо, - “карта компетенцій” визначає, яким має бути працівник для успішної роботи у певній сфері. Останнє набагато прийнятніше в сучасних умовах, оскільки завдання, що стоять перед працівниками, і функції, які вони виконують, змінюються так само швидко, як і смаки та потреби клієнтів, а просту роботу окремих працівників усе ширше замінюють інноваційні технології.
Поведінка кожного працівника (належної компетенції) визначається цілями, які стоять перед його організацією, а також особливостями професійної діяльності - директорові інвестиційного банку потрібен інший набір компетенцій, ніж начальникові відділу продажів філії фармацевтичної компанії. У цьому розумінні завдання моделювання виробничої поведінки і визначення компетенцій, що її забезпечують, є унікальним для кожної організації і може бути вирішене тільки нею самою.
Працівники та організації, що володіють такою компетенцією, ефективно працюють в умовах змін (як зовнішніх, так і внутрішніх) та невизначеності, вони постійно шукають нові підходи до вирішення проблем, які виникають перед ними. Орієнтованість на зміни передбачає здатність постійно “брати під сумнів“ досягнутий status quo – від банківських продуктів і послуг, використуваних технологій, організаційної структури до форми приймання замовлення від клієнтів банку. Ця компетенція є антонімом консервативності – якості, що високо цінується багатьма організаціями.
У сучасних динамічних умовах працівники повинні володіти двома важливими компетенціями: орієнтованістю на потреби клієнта і орієнтованістю на результат.
При всьому розмаїтті методів управління банки прагнуть у своїй діяльності використати найефективніші з них.
По-перше, залучення необхідних для досягнення цілей людських ресурсів, тобто здійснюється доцільний набір і розстановка кадрів.
По-друге, підготовка і перепідготовка всіх співробітників без вийнятку, приведення їхніх навичок і вмінь у відповідність до завдань, які стоять перед кожним окремо та організацією вцілому.
По-третє, оцінка участі кожного працівника у виконанні завдань, що стоять перед організацією. З цією метою щорічно використовуються різноманітні форми оцінки діяльності працівників. Найпоширенішою нині є атестація.
І, нарешті кожен банк у тій чи іншій формі винагороджує своїх працівників своїх працівників, тобто якимось чином компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони віддають, працюючи на досягнення цілей організації.
Усе, що пов’язане з винагородою, є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації, найменші зміни у цій сфері можуть викликати непередбачувані наслідки. Тут прослідковується декілька нових тенденцій:
· все більшого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);
· збільшується частка змінної частини в ході працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісніше пов’язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим становищем. Більше 70% із них використовує метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% - надає їм можливість брати участь у розподілі прибутку, 70% - створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;
· надання працівникам “гнучких” пільг. Замість традиційного обов’язкового набору пільг – медичного страхування, страхування життя тощо – сучасні компанії надають своїм співробітникам можливість вибирати ті пільги, які їм потрібні (у межах визначеного бюджету);
· поступове зниження впливу на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам “спочивати на лаврах ” і змушує займати самовдосконаленням навіть ветеранів із 20 – 30-річним стажем.
Суттєво змінюються і способи та методи оцінки персоналу. З одного боку, акцент робиться на виробничій поведінці – багато організацій відмовилися оцінювати те, як співробітник працював протягом певного періоду (добре, задовільно, погано), а віддають перевагу оцінці того, наскільки він володів кожною з необхідних компетенцій протягом цього періоду. З іншого боку – увага приділяється досягненню значимих і вимірюваних результатів як на рівні окремого працівника, так і на рівні підрозділу та організації вцілому. Характерними для провідних установ є такі тенденції:
¾ залучення до оцінки співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Усе популярнішою стає “360-градусна” атестація, коли працівник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. У американській компанії “Johnsonvill Foods” і їхні співробітники спільно оцінюють кожного зі своїх колег за його внеском у досягнення цілей підрозділу, ефективністю комунікації з колегами, кооперацією та участю в нарадах підрозділу. Багато організацій починають проводити опитування клієнтів із метою оцінки своїх представників;
¾ врахування підсумків роботи підрозділу й організації при оцінці співробітника. Працівник не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався з поставленими завданнями, як би добре він не працював на своєму місці;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
