- бажання отримати об'єктивну консультацію за наявністю складної проблеми управління в умовах зростаючої конкуренції;
Консультант, не підміняючи менеджера з кризового управління, виконує такі функції:
- досліджує готовність підприємства до функціонування в умовах потенційної кризи;
- здійснює експертизу окремих проблем забезпечення готовності підприємства, включаючи вивчення кандидатур менеджерів з кризових ситуацій, комплектацію оперативних кризових груп;
- проектує систему антикризового управління;
- навчає персонал підприємства технологіям та методам діагностики кризових явищ;
- розробляє ситуаційні плани подолання кризи.
Робота консультанта базується на таких засадах: .
- незалежність допомоги, що подається (за статусом консультант залишається працівником консалтингової організації);
- рекомендаційний характер діяльності (рекомендації консультанта не обов'язкові для виконання керівництвом підприємства);
- відсутність у консультанта адміністративної влади для впровадження пропонованих рекомендацій;
- фахова компетентність;
Залучення сторонніх консультантів з антикризового управління не підміняє, а доповнює діяльність менеджерів (групи) з антикризового управління, не позбавляє їх відповідальності, але створює засади для їх ефективної діяльності.
Одним із напрямів виходу з кризи є стратегічна реструктуризація, що покликана розв'язувати найважливіші завдання багатосторонньої діяльності підприємства в умовах кризи, до яких належать:
- створення механізму реструктуризації;
- модифікація механізму управління виробничими процесами;
- розробка нової організаційної структури управління підприємством;
- створення механізму управління з орієнтацією на потреби ринку;
- удосконалення управління кадрами;
- внесення раціональних змін у попередню стратегію управління;
- розробка принципово нових підходів до асортименту товарів, що користуються попитом;
- фінансова реструктуризація.
Основні напрями фінансової реструктуризації повинні передбачати уточнені цілі, зокрема підтримку життєздатності підприємства на найближчу перспективу шляхом збільшення готівки і обсягів продажу.
До основних напрямів фінансової реструктуризації належать такі:
- підвищення ліквідності підприємства;
- удосконалення структури капіталу;
- створення передумов для рекапіталізації.
Проблеми фінансової реструктуризації на практиці вирішуються різноманітними шляхами, а саме:
- ліквідацією нерентабельних і неплатоспроможних структур підприємства;
- залученням позикових коштів для розвитку підприємства;
- скороченням непродуктивних витрат виробництва;
- списанням непотрібних активів із балансу підприємства;
- удосконаленням системи мотивації персоналу;
- удосконаленням контролю за витрачанням коштів;
- інтеграцією капіталу за рахунок злиття з іншими підприємствами;
- масовою скупкою акцій конкретного підприємства за наявності коштів;
- удосконаленням маркетингового управління.
Реалізація прийнятої концепції антикризового управління підприємством включає:
- організацію роботи групи антикризового управління;
- розробку механізму концепції відхилень при виході з ладу одного з елементів системи, що призвів до кризової ситуації;
- уточнення моделі управління;
- організацію інноваційних процесів у разі руйнації системи управління;
- проектування і створення нової, дієвішої системи управління;
- організацію системного контролю й оцінки виконання антикризових заходів;
- розробку методів мотивації персоналу.
Ефективність менеджменту кризових ситуацій визначається ступенем готовності менеджерів підприємства до подолання потенційних кризових явищ, наявністю резервів, рівнем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління. Витрати часу, коштів і засобів на створення резервних систем управління, підготовку антикризових заходів, формування необхідних резервів стають вигіднішими, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції та ентузіазму.
У теорії управління вирізняють шість функцій антикризового управління: передкризове управління; управління в умовах кризи; управління процесами виходу з кризи; стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості); мінімізація втрат і втрачених можливостей; своєчасне вирішення проблем (прийняття рішень). Порядок виконання етапів організаційно-економічного механізму виходу підприємства з кризи показано у вигляді алгоритму на рис. 3.7.
Загальновідомо, що основою будь-якої управлінської діяльності у звичайних умовах є ситуаційний менеджмент. Основні напрями і тенденції ситуаційного менеджменту висвітлені в багатьох наукових джерелах. Але в умовах передкризового стану та виникаючої або зрілої кризи діють дещо інші закони управління, і на допомогу менеджеру приходить теорія стратегічного управління.
Інновації як основний метод подолання кризових явищ. Організація інноваційних процесів
Рис. 45. Алгоритм організаційно – економічного механізму стабілізації і виходу підприємства з кризи
До об'єктів інноваційної діяльності належать:
- інноваційні програми і проекти;
- нові знання та інтелектуальні продукти;
- виробниче обладнання та процеси;
- інфраструктура виробництва і підприємництва;
- організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру і якість виробництва та(або) соціальної сфери;
- сировинні ресурси, засоби їх видобування та переробки;
- товарна продукція;
- механізми формування споживчого ринку і збуту товарної продукції.
Суб'єктами інноваційної діяльності можуть бути фізичні та(або) юридичні особи України, фізичні та(або) юридичні особи зарубіжних держав, особи без громадянства, об'єднання цих осіб, які здійснюють в Україні інноваційну діяльність і(або) залучають майнові та інтелектуальні цінності, вкладають власні або запозичені кошти в реалізацію в Україні інноваційних проектів.
Інноваційні процеси здійснюються в усіх сферах соціальної і економічної діяльності держави в межах підприємств та організацій різних форм власності. Основним ресурсом, що залучається до інноваційних процесів, є людина. Успіх інновацій залежить як від громадянської позиції, так і від науково-технічної компетенції персоналу, творчої активності, стимуляції і мотивації окремих співробітників.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
