Содержание
Введение
1. Стратегические возможности
2. Результаты
3. Проблема муниципального управления производственной инфраструктуры
4. Выбор рациональных методов управления в условиях рыночных отношений
5. Контроллинг процессов организационных изменений
6. Модели оптимизации на малом предприятии
7. Инновационная деятельность как источник организационного кризиса
8. Стратегические инновации в организации
Заключение
Список литературы
Высокие темпы роста экономики обычно предоставляют компаниям широкий выбор перспектив и направлений роста. В условиях роста легче занять рыночную нишу, легче получить кредиты, технологии, информацию. Эти новые возможности можно успешно реализовать, только имея надежную, хорошо обоснованную стратегию развития фирмы, которая, в свою очередь, является выбором из альтернатив. Понятно, что чем шире список альтернатив, чем большей степени они являются ресурсообеспеченными, тем шире у фирмы стратегические возможности для роста.
В широком смысле стратегическую возможность можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций, для ее существования и роста. Как видно из этого определения, основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.
Стратегические возможности организации условно можно разделить на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества. Каждый характеризуется своим типом ресурсов и компетенций.
Пороговые возможности организации являются объектом пристального изучения только на начальном этапе управления, поскольку это именно те возможности, которые минимально необходимы для существования организации на рынке и ее способности к конкуренции во внешней среде. Соответственно ресурсы и компетенции на этом уровне характеризуются таким же минимально необходимыми требованиями. Управление возможностями в данной ситуации для организации будет сводиться к поддержанию этого минимального уровня и отслеживанию динамики внутренней и внешней среды организации, которая может повлиять на требуемый минимальный уровень, как правило, повышая его. Наиболее интересным для теории и практики стратегического менеджмента является управление вторым видом стратегических возможностей, а именно возможностями, которые позволяют организации любой сферы деятельности стать лидером в своей отрасли. Здесь важен тот факт, что такие возможности далеко не всегда имеются у организации, в отличие от первого описанного вида стратегических возможностей, наличие которых объясняется фактом существования самой организации, и соответственного наличия у нее минимальных ресурсов. Для второго вида стратегических возможностей необходимы уникальные ресурсы и ключевые компетенции.
Уникальные ресурсы - это, как правило, те ресурсы, которые либо единичны или очень редки на рынке или в данной конкретной области, где происходит конкуренция. Уникальность здесь выступает не свойством самих ресурсов, а именно качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация им владеет в настоящее время и другим ее конкурентам, невозможно его скопировать или заполучить.
Второй важный показатель, с которым сталкивается менеджер при выявлении возможностей для конкурентного преимущества - это ключевая компетенция, представляющая собой деятельность и процессы, с помощью которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать или получить эти деятельности, точно так же, как и её уникальные ресурсы.
Проведенное исследование показало, что основными узловыми точками управления стратегическими возможностями являются: изменение существующих практик управления, расширение данных практик, управление персоналом как особым ресурсом для повышения стратегических возможностей и выявление динамических возможностей. Проведя всестороннее анализ, менеджеры должны определить какой путь является наиболее приемлемым и эффективным. SWOT-анализ играет здесь не последнюю роль. Учитывая, что стратегические возможности постоянно меняются, управление ими становится не простой задачей, а зачастую сама организация, любого уровня, не может выявить ключевые ресурсы и компетенции, которые у нее имеются. Одним из ключевых ресурсов здесь становится человеческий фактор, управление которым для повышения стратегических возможностей компании становится одним из основных факторов. Развитие и обучение людей, а также повышение их личного понимания их "стратегического" вклада в деятельность компании позволяет грамотно осуществлять управление этим ресурсом. Динамические возможности также оказываются принципиальным фактором успеха, появление которых связано с наличием особой среды в организации. Компании, способные к воссозданию этой среды называют "обучающиеся организации".
Исследование также показало, что основное назначение управления стратегическими возможностями, это достижение цели выживания и лидерства в конкурентной среде. Для этого необходимо добиться соответствия ресурсов и компетенций, а также достижение конкурентного преимущества.
В настоящее время особо выделяется в агропромышленном комплексе проблема инфраструктурного обеспечения. И ее решение - ключ к реализации накопленного производственного потенциала, его эффективного комплексного использования. Цель функционирования инфраструктуры заключается в создании общих условий для производства. Автомобильные дороги являются важнейшей составляющей производственной инфраструктуры АПК.
Потери от сельского бездорожья складываются из прямых потерь на осуществление транспортного процесса и косвенных, скрытых потерь в сельском хозяйстве. Транспортные издержки являются одной из статей затрат себестоимости продукции. Существует прямая зависимость между двумя этими показателями. Потери сельскохозяйственной продукции из-за недостаточно сбалансированного развития отраслей, обеспечивающих доведение ее до потребителя, составляют до 7-10%. В этой связи проблема автомобильных дорог является одной из самых серьезных сдерживающих факторов.
Плохие дороги часто являются причиной снижения качества продукции при ее транспортировке: несоблюдение сроков вывоза, приводящее к нарушению технологии производства, повреждение овощей и плодов и т.д. Низкий технический уровень сельских дорог связан со снижением темпов роста производства и его эффективности, производительности транспортных средств (в 1,5-2 раза), урожайности сельскохозяйственных культур в придорожной полосе, несвоевременной доставкой удобрений, кормов и т.д.
Автомобильные дороги сочетают функции производственной и социальной инфраструктур, поскольку по ним совершаются перевозки как производственного, так и социального характера. От состояния и перспектив развития транспортной инфраструктуры напрямую зависит и реализация приоритетных национальных проектов в области образования, строительства жилья, медицины, сельского хозяйства; детей надо возить в школы по безопасным дорогам, без надежной транспортной системы невозможны своевременная медпомощь, доставка стройматериалов и т.д.
Комплекс мероприятий, связанный со строительством, ремонтом и содержанием сельских автомобильных дорог весьма капиталоемкий. Но муниципальные автодороги, увы, не являются привлекательными для частных инвесторов, а местные органы власти не смогут решить эти проблемы самостоятельно. Поэтому, необходимо создать такой организационно-экономический механизм обеспечения достойных условий для формирования муниципальной сети автомобильных дорог. В частности, необходимо разработать методику количественной оценки влияния на эффективность АПК уровня развития местных дорог, как одной из основных составляющих производственной и социальной инфраструктуры села. В конечном итоге это будет важным источником повышения эффективности как отдельно взятого сельскохозяйственного предприятия, так и всего агропромышленного комплекса.
Слаженная и целенаправленная работа любого коллектива обеспечивается правильным выбором и верным применением методов управления, которые в свою очередь в значительной мере определяют успех или неудачу управления, кроме того, на их основании происходит взаимное обогащение теории и практики менеджмента.
С целью изучения применяемых методов управления в современных условиях был проведен анкетный опрос Отдела социального управления по Первомайскому району г. Пензы. Сотрудники конкретного отдела занимаются назначением и выплатой пособий и компенсаций гражданам, имеющим детей, ветеранам труда, инвалидам, реабилитированным.
Таким образом, в результате исследования было выявлено ряд недостатков в выборе и применении методов управления. В данной организации упор делается на административные и социально-психологические методы руководства. Это влечет за собой ряд недостатков в системе управления организацией и снижает эффективность работы. Большая часть выявленных недостатков основана на неэффективном и недостаточном использовании именно экономических методов руководства.
Не смотря на то, что тенденция современных рыночных условий и многочисленные социальные исследования показывают, что нынешнее поколение работников находят существенным взаимоотношения в коллективе, в данном случае респонденты во главу ставят экономические методы (38,1%), а также обязательное использование административных (28,6%). Социально-психологическим же методам отводится второстепенная роль (9,5%).
Контроллинг входит в число наиболее популярных инструментов менеджмента и может быть эффективно использован в комплексе управления организационными изменениями. Он охватывает все этапы преобразования системы предприятия (анализ потребности в изменениях, разработка будущей концепции организации, дальнейшее планирование и реализация, закрепление и оценка результатов). Задачи контроллинга применительно проекта организационной трансформации это, прежде всего, - информационная поддержка принятия решений, координация деятельности, оценка промежуточных и конечных результатов.
На этапе анализа потребности в преобразовании системы предприятия приоритетна информационная функция. Происходит обращение, во-первых, к финансовым показателям (показателям на "входе" процесса трансформации - как стандартные из бухгалтерской отчетности, так и "рыночно-ориентированные" показатели EVA, рыночная стоимость и пр). Одновременно с отображением финансового состояния компании они выступят в качестве базы сравнения при оценке результатов. В целях выполнения задачи максимально полного представления текущей ситуации применим инструментарий стратегического анализа: например, PEST (ELI), SWOT-анализ, или комбинированный инструмент "Observatic framework".
Страницы: 1, 2
