Обычно существующая на предприятии организационная культура является соединением всех типов культур. Руководитель должен рассматривать культуру как мощный инструмент для мобилизации коллектива и сотрудников на решение возложенных задач, способ эффективного общения между членами коллектива.

2. Кадровая политика

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом в соответствии с концепцией развития предприятия. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения кадров в соответствии с потребностями предприятия действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В кадровой политике предприятия должны быть реализованы следующие этапы:

– разработка принципов, определение приоритетов и целей;

– планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения;

– создание и поддержание системы движения кадровой информации;

– создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

– реализация программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров;

– анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.

Различают пассивный, реактивный, превентивный и активный типы кадровой политики.

При пассивном типе у руководства предприятия отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, в условиях кризиса работа сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза и не располагает средствами оценки персонала. В отношении финансового оздоровления кадровый вопрос, по сути, не рассматривается.

Реактивный тип предполагает осуществление руководством предприятия контроля за развитием ситуации. Кадровые службы владеют средствами диагностики персонала. С целью финансового оздоровления, кадровые вопросы выделяются и рассматриваются отдельно.

При превентивном типе руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для управления ею. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Для финансового оздоровления имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

При активном типе руководство предприятия располагает обоснованным прогнозом развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. В плане финансового оздоровления имеется краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Кадровая политика зависит от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, профессиональные и общественные объединения.

К внутренним факторам относятся: цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива.

3. Управление персоналом кризисного предприятия для достижения поставленных целей

Мобилизация коллектива кризисного предприятия включает следующие этапы:

– агитация, в ходе которой работникам показывается зависимость их личных судеб от выживания фирмы, формируется имидж надежного руководителя, устанавливаются каналы взаимодействия между руководителем, коллективом и работниками;

– профессиональный рост (создаются условия для повышения работниками своей квалификации, обеспечивается высокое стремление работников к самосовершенствованию, формируется новая цель предприятия и определяется ее взаимосвязь с развитием в будущем);

– интеграция (создаются новые модели поведения, закрепляющие новые отношения, выбираются проекты, в которых реализуются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия).

В работе с персоналом кризисного предприятия существует два подхода по повышению конкурентоспособности:

– ликвидация имеющихся недостатков в организации путем реорганизации, связанной с устранением подразделений и работников, которые не вписываются в стратегию вывода предприятия из кризисной ситуации;

– поиск уникальных черт предприятия, которые создают положительный образ у потребителей.

Реорганизация, связанная с сокращением персонала, может быть эффективной и неэффективной.

Неэффективная реорганизация может привести к следующим негативным результатам (табл. 5).

Таблица 5

Последствия неэффективной кадровой политики на кризисном предприятии

К положительному эффекту при реорганизации кризисного предприятия, как правило, приводят следующие мероприятия.

– сокращение уровней в структуре управления с сохранением рабочих мест при одновременном укреплении резерва для высшего звена управления предприятием;

– сокращение структуры управления с учетом взаимозависимости ее элементов и разработка мер по стабилизации новой структуры;

– периодическая переоценка кадровой политики с целью наибольшего соответствия сложившейся ситуации;

– выявление, поддержание и обучение работников, проявивших лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

– реализация образовательных программ, поддержание профессионального роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях;

– заблаговременная подготовка перспективных кандидатов на ключевые должности с учетом их умения выполнять свои функции в условиях кризиса;

– децентрализация структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на стратегическом и оперативном уровне;

– создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных подразделениях;

– отслеживание и сохранение кадрового потенциала.

Повышение уровня конкурентоспособности предприятия во многом зависит от его интеллектуального потенциала. Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства:

– важность для краткосрочного выживания в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

– недоступность для конкурентов из-за трудности их заимствования;

– сочетание знаний и умений персонала, а не их воплощение в продукции и функциональных обязанностях;

– соединение в концентрированном виде научно-технического, производственного, организационно-управленческого и кадрового потенциалов;

– принадлежность организационной системе предприятия в целом, а не отдельным работникам;

– долговременная основа для принятия стратегических решений;

– поддерживаются и воспринимаются предприятием в течение определенного временного периода;

– обеспечивают доминирующее положение на рынке.

Во взаимоотношениях с коллективом зачастую приходится преодолевать сопротивление со стороны персонала. Основным методом здесь является принудительный, который предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительный метод в социальном плане нежелателен, но в условиях дефицита времени он дает преимущества. Однако, когда причина сопротивления работников ясна, открытого проявления силы не требуется. При применении силового метода встречаются следующие трудности:

– отсутствие, как правило, до начала перемен основы, которая обеспечила бы осуществление силового метода, и как следствие, высокий риск неудачи;

– трудность прогнозирования силы сопротивления персонала и устранения причин, порождающих это;

– преждевременность вызова перемен в конечном итоге замедляет сроки выхода предприятия из кризиса;

– игнорирование силовых указаний по внедрению изменений;

– преобладание силовых методов в ущерб другим.

Для уменьшения трудностей целесообразно провести анализ настроений работников и выявить хотя бы потенциальный источник сопротивления или поддержки.

Если сопротивление или благоприятные возможности можно предвидеть, и нет особой срочности в реализации мер, то изменения можно проводить постепенно в течение длительного периода времени. Процесс изменений в этом случае в основном должен идти не от руководства, а от сторонников руководства на разных уровнях. Конфликты разрешаются компромиссами, перемещениями руководящих кадров.

Если внешние изменения угрожают самому существованию руководства, как правило, сопротивление персонала начинает ослабевать и уступать место поддержке. В этом случае главной задачей является не борьба с сопротивлением, а предупреждение паники. Если кризис неизбежен, руководитель может принять следующие меры:

– убедить коллектив в необратимости кризиса и подготовке к нему;

– готовить себя в глазах коллектива на роль «спасателя», когда кризис наступит;

– до настоящего кризиса организовать искусственный кризис, создав образ внешнего «врага», который угрожает руководству.

Последняя мера значительно снижает сопротивление, обеспечивает поддержку принимаемым решениям и увеличивает шансы на выход из реальной кризисной ситуации. Однако, она может иметь и серьезные последствия, поскольку искусственный кризис не всегда может перерасти в реальный.

Наибольший эффект имеет управление сопротивлением персонала, когда этот процесс контролируется администрацией. Такой подход эффективен, если внешние воздействия постоянно повторяются и руководству необходимо создать постоянный управленческий потенциал для реагирования на эти воздействия. Для его реализации необходимо реализовать ряд мер:

Страницы: 1, 2, 3