Главная Метрология Менеджмент Международное право Медицина физкультура здравоохранение ИГП Земельное право Журналистика Жилищное право Экология и охрана природы Транспорт Религия и мифология Педагогика Маркетинг реклама и торговля История и исторические личности Бухгалтерский учет и аудит Геополитика Ботаника и сельское хозяйство Архитектура Новейшая история политология Программирование базы данных Наука и техника Математика и физика История политичиских учений Законодательство и право География и геология Банковское право Медицинский справочник Карта сайта	Рефераты. Управление предприятием n   осуществление постановки задач (разработка предпринимательской стратегии); n   формирование отраслевой политики компании (производство, маркетинг, кадры, финансы и др.); n   обеспечение соблюдения меморандума об учреждении компании и устава компании; n   разработка организационной структуры компании согласно ее задачам и целям; n   назначение должностных лиц компании, определение их обязанностей и полномочий; n   постоянное наблюдение за реализацией намеченной политики, развитием компании, в случае необходимости — осуществление корректирующих мероприятий; n   контроль за всей деятельностью компании; n   отмена неоправданных расходов и разрешение на существенный отход от запланированной деятельности (например, в случае поступления крупного зарубежного заказа на продукцию) ; n   санкционирование распределения прибыли. Директора В качестве директоров могут выступать работники компании и приглашаемые со стороны. Позитивные и негативные моменты этих вариантов изложены ниже.
Положительные и отрицательные моменты использования в качестве директоров штатных работников ( I ) и лиц, привлекаемых со стороны (II)
I	II
Работают весь рабочий день в компании, имеют функциональные обязанности в рамках компании, яв­ляясь администраторами-исполните­лями. Досконально знают все этапы производственного процесса, дея­тельность компании. Как правило, высококвалифицированные специа­листы аппарата управления. Отве­чают за оценку возможности практи­ческой реализации всех поступаю­щих в Правление идей и рекоменда­ций.	Работают неполный рабочий день в компании, присутствуют на заседаниях Правления, но не участ­вуют в оперативном управлении дея­тельностью компании. Большая сте­пень независимости; на их решения не могут оказать влияние соображе­ния карьеры. Вносят в Правление свежие идеи и предложения, расши­ряя тем самым его творческий гори­зонт. Обеспечивают деловое обще­ние, поддерживают связь с другими компаниями (поставщиками, бан­ками, зарубежными рынками сбыта). Несколько отдалены от практической стороны принимаемых к исполнению решений, могут быть не особенно за­интересованы в практической дея­тельности компании.

Директор-распорядитель является высшей исполнительной властью в компании, играет основную роль в управлении ее текущей деятельностью. В связи с этим он выполняет следующие обязанности:

n   председательствует на заседаниях Правления, если он является также председателем;

n   следит, управляет и координирует текущую деятельность предприятия;

n   лично принимает решения по срочным, не терпящим отлагательства вопросам;

n   занимается детальными вопросами финансового планирования, вносит соответствующие рекомендации в Правление;

n   лично вступает в отношения с основными контрагента-У1И — покупателями и поставщиками, часто лично ведет переговоры с руководителями профсоюзов;

n   осуществляет и контролирует практическое воплощение в жизнь разработанной Правлением политики;

n   назначает и представляет к назначению перед Правлением высших должностных лиц;

n   поддерживают высокое моральное состояние служащих компании, содействует установлению хорошей репутации компании, устойчивой клиентуры, ее деловых связей.

Секретарь компании располагает определенными полномочиями в соответствии с законом, но иногда его круг обязанностей несколько шире. Секретарь компании не является директором. Он выполняет функции секретаря перед Правлением и в связи с этим является должностным лицом Совета директоров. В его основные обязанности входят: обеспечение выполнения компанией предусмотренных законом и ее уставом требований; ведение отчетных документов (например, регистра участников компании); подготовка периодических отчетов (таких, как ежегодные бюджетные отчеты) и специальных отчетов (об изменении в составе Совета директоров); обеспечение соблюдения меморандума, устава компании; подготовка заседаний и собраний (Совета директоров, акционеров), в том числе составление повестки дня, ведение протоколов. В ряде случаев секретарю компании делегируется ответственность за общее управление делами компании.

Контроль

Завершающая стадия менеджмента заключается в организации и осуществлении контроля. Анализ ситуации, постановка задач, разработка стратегии и организация деятельности имеют общую цель — контроль за ведением бизнеса. Однако в этом смысле контроль имеет специфическое значение и выражается в постановке целей (стандартов, норм), сравнении полученных результатов с целевыми, определении отклонений от требуемых показателей, выяснении причин этих отклонений, принятии необходимых мер по исправлению ситуации.

Заключение

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-упрвленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого — дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям — вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления — это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

Если же говорить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя значения, скажем, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается, возможно, с малого — умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес, нормально одеваться и многое другое.

Кто знает, может быть овладение всеми этими простыми премудростями на практике даст не только большой прямой, но и косвенный эффект, приведет к тому, что предприятие, организация станут более гибкими, способными к нововведениям, к преодолению трудностей, которых так много в нашей хозяйственной жизни.

Конечно, очень многое в нашей работе, карьере, жизни зависит от общих для всех общественных и других условий, от особенностей выпавшего на долю каждого места работы, от многих других, возможно, и не очень-то подвластных каждому отдельному человеку объективных обстоятельств. Но не слишком ли часто мы объясняем наши неудачи объективными обстоятельствами, полностью ли используем резервы, заложенные в нас самих? Ведь, как признается в науке менеджмента, правильно сформулировать проблему — это означает на 50% ее правильно решить.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

Список литературы

1.Алан Хоскинг, «Курс предпринимательства: Практическое пособие», пер. с англ. — М. Международные Отношения, 1994 г.

2.Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, "Management", Third-edition, Harper & Row, Publishers, New York, 1988.

3.Berniker, "Sociotechnical systems analysis and design", lectures course, Estonian Business School, 1990

4.Michael Hammer, James Champy, "Reengineering the corporation", HarperCollins Publishers, 1993.

5.Филип Котлер "Основы маркетинга", "Прогресс", Москва, 1992. Перевод В.Б.Боброва.

6.Ф.Тейлор "Основы научного менеджмента", "Прогресс", Москва, 1992 г.

7.М.Вудкок, Д.Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер", изд."Дело", 1991 год

8.Харви Мак Кей "Как уцелеть среди акул", Москва, "Экономика", 1991

СОДЕРЖАНИЕ

Ââåäåíèå. Æèâóùàÿ, íî íå æèâàÿ ñèñòåìà..........................................................................

Âíåøíÿÿ ñðåäà................................................................................................................................

Ìåíåäæìåíò è ñàìîîðãàíèçàöèÿ..................................................................................................

Ïðåäïðèÿòèå, îïðåäåëåíèå..........................................................................................................

Ìåíåäæìåíò..........................................................................................................................................

Îðãàíèçàöèÿ. Íåêîòîðûå îïðåäåëåíèÿ...................................................................................

Ïîñòðîåíèå îðãàíèçàöèè.............................................................................................................

Ìåñòî è ðîëü ïîäðàçäåëåíèé â îðãàíèçàöèîííîé ñòðóêòóðå....................................

Îïðåäåëåíèå îáÿçàííîñòåé è ïîëíîìî÷èé. Ñõåìû îðãàíèçàöèè......................................

Òèïû îðãàíèçàöèîííûõ ñòðóêòóð..........................................................................................

Âçàèìîîòíîøåíèÿ ÷ëåíîâ îðãàíèçàöèè.....................................................................................

Ïðèíöèïû ñîçäàíèÿ õîðîøåé îðãàíèçàöèè...........................................................................

Ïîëíîìî÷èÿ, öåíòðàëèçàöèÿ è äåöåíòðàëèçàöèÿ.............................................................

Ìàñøòàáû óïðàâëåíèÿ...............................................................................................................

Ïåðåäà÷à ïîëíîìî÷èé........................................................................................................................

Äåöåíòðàëèçàöèÿ......................................................................................................................

Öåíòðàëèçàöèÿ............................................................................................................................

Êîîðäèíàöèÿ äåÿòåëüíîñòè.......................................................................................................

Ìåñòî è ðîëü êîìèññèé (êîìèòåòîâ) â ñòðóêòóðå îðãàíèçàöèè..............................

Ñîâåò äèðåêòîðîâ (Ïðàâëåíèå)................................................................................................

Äèðåêòîðà.......................................................................................................................................

Êîíòðîëü............................................................................................................................................

Çàêëþ÷åíèå........................................................................................................................................

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6