При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи: . определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия; . определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия; . определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса; . выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу; . степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.
К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.
В ходе анализа определяются:
|численность работников |Оценивается то, насколько численность | |по категориям и |персонала соответствует текущей и | |должностям |перспективной потребности организации. | | |Каков удельный вес работников аппарата | | |управления в общей численности персонала; | |половозрастная структура|Определяется путем группировки работников | | |по полу и возрасту; | |образовательная |Персонал организации анализируется с точки | |структура |зрения полученного образования; | |профессионально-квалифик|Выявляется степень соответствия | |ационная структура |профессионального и квалификационного | | |уровня работников потребностям | | |организации; | |показатели стажа |Определяется средняя продолжительность | | |работы сотрудников в данной организации. | | |Данный критерий является одним из | | |важнейших показателей для определения | | |степени лояльности персонала; | |текучесть кадров |Определяется как отношение числа | | |работников, покинувших организацию за | | |определенный период к среднему числу | | |сотрудников за тот же период. Важен не | | |только сам показатель текучести, но и | | |выявление причин, ее вызывающих; | |абсентеизм |Рассчитывается как отношение потерь | | |рабочего времени за определенный период | | |к общему количеств за тот же период. | | |Коэффициент абсентеизма показывает, какой %| | |производственного времени теряется из-за | | |отсутствия работников на рабочем месте. | | |Важно также провести детальный анализ | | |причин неявки работников; | |внутренняя мобильности |Определяется по отношению количества | |персонала |работников, сменивших рабочие места в | | |рамках организации да определенный период к| | |общему числу сотрудников за тот же период. | | |Слишком длительное или слишком короткое | | |пребывание работников на одном месте | | |свидетельствует о недоработках в области | | |кадровой политики и требует вмешательства | | |со стороны руководителя; | |степень |Определяется на основе спецификации рабочих| |укомплектован-ности |мест и результатов аттестации рабочих; | |подразделений | | |квалифицированными | | |специалистами | | |уровень травматизма |Высокий уровень травматизма свидетельствует| | |о низком качестве конструирования рабочих | | |мест и представляет значительную угрозу | | |мотивации работников. |
Для того чтобы методика исследования кадровых процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующие основополагающие принципы: -объективность; -комплектность; -системность; -учет стратегических целей предприятия; -сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью..) -сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов в организации.
Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся: - общие издержки организации на рабочую силу; - доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.
Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности – свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.
Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие: - состояние социально-психологического климата в коллективе; - степень удовлетворенности работников; - готовность персонала к инновационной деятельности; - степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.
Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и т.п.
Проведение анализа кадровых процессов в организации – проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.
При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.
1.2.Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом
При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.
Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.
Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.
Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.
С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать.
В своей работе я предлагаю примерные варианты в виде табличного материала:
Методы принятия управленческих решений Таблица 1
. Стадии принятия управленческих решений Таблица 2
Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.
Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.
Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании.
Стадии принятия управленческих решений
Таблица 1
|Уяснение проблемы | | | | | | |Сбор информации | | |Анализ полученной информации | | |Выяснение актуальности | | |Определение условий, при которых | | |проблема может быть решена | | | | |Составление плана решения | | |проблемы | | | |Разработка альтернативных вариантов | | |решения | | |Сопоставление альтернативных | | |вариантов по социальным | | |последствиям | | |Оценка альтернативных вариантов | | |по экономической эффективности | | |Составление программ решения | | |Разработка и составления детального | | |плана решения | | | | | | | |Выполнение решения | | | | | | |Доведение решений до конкретных | | |исполнителей | | |Разработка мер поощрений и наказаний| | | | | |Контроль за выполнением решений | | | |
Таблица 2
Методы принятия управленческих решений
|Декомпозиция | | | |Представление сложной проблемы | | |как совокупность простых вопросов | |Диагностика |Поиск в проблеме наиболее важных | | |деталей, которые решаются в | | |первую очередь. | | |Используется при ограниченных ресурсах| | | | |Экспертные оценки |Формируются какие-либо идеи, | | |которые рассматриваются, | | |оцениваются, сравниваются | |Метод Делфи |Экспертам, которые не знают друг | | |друга, задаются вопросы, связанные с | | |решением проблемы. Мнение меньшинства | | |экспертов доводится до мнения | | |большинства. Последние обязаны либо | | |согласиться с этим решением либо | | |опровергнуть его. | | |Если большая часть экспертов | | |несогласная, то | | |их аргументы передаются меньшинству и | | |анализируются. Данный процесс | | |повторяется до тех пор, пока все | | |эксперты не придут к одному мнению. | | |Этот метод используется для достижения| | |эффективности. | |Метод неспециалиста |Вопрос решается лицами, которые | | |никогда не занимались данной | | |проблемой, но являются специалистами в| | |смежных областях | |Линейное программирование |Решаются методом математических | | |расчетов, моделирования и | | |программирования | | |Используются крайне редко | |Имитационное моделирование | | |Метод теории вероятности | | |Метод теории игр |Задачи решаются в условиях полной | | |неопределенности | |Метод аналогий |Поиск возможных решений проблем на | | |основе заимствования из других | | |объектов управления |
Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.
Страницы: 1, 2, 3
