Но последствие такого бездумного увольнения людей стала потеря и ценных сотрудников, которые могли бы вывести свои организации из кризиса. Уже к середине 90-х годов большая часть организаций стала возвращаться к аттестации как форме довольно полной и эффективной оценки персонала.
В центре аттестации находится аттестационное собеседование. Оно проводится либо непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника, либо специально создаваемой комиссией.
Чтобы аттестационное собеседование было максимально результативно, руководитель (или комиссия), его проводящий, должен соблюдать ряд правил и его подготовке. Главными элементами подготовки аттестационного собеседования являются:
проведение взвешенной и основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший год; - осмысление плана развития сотрудника на следующий отчетный период;
продумывание детального плана проведения собеседования.
Составление плана личного развития сотрудника на следующий год-одно из центральных мероприятий в процессе проведения аттестации. Уже сейчас многие компании на основе этого документа не только формируют программы обучения для того или иного сотрудника, но и рассчитывают его премию за прошедший год работы.
Частью системы мотивации многих организаций, как российских, так и представительств иностранных компаний, действующих на российском рынке, является система так называемых грейдов (уровней). Исходя из того, какой балл получает сотрудник на аттестационном собеседовании, ему начисляется и сумма годовой премии. При расчете премиальных используется и вся другая информация о работе сотрудника, накопленная за истекший год. Это и информация об успехах сотрудника, о его достижениях в работе, но также и информация и его недостатках в работе.
Еще одним распространенным в последние годы методом комплексной оценки персонала стал метод MBO (Management by Objectives), т.е. управление посредством постановки целей.
Заключается он в следующем: сотрудник и его непосредственный руководитель совместно формулируют основные цели сотрудника на предстоящий период (как правило, это календарный год). Таких целей должно быть немного и они должны согласовываться с основными задачами деятельности сотрудника.
Кроме того, они должны обладать целым рядом других характеристик, а именно:
быть конкретными и предметными;
быть измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
быть значимыми, т.е. непосредственно относящимися к профессиональной деятельности сотрудника;
быть ориентированными во времени, т.е. каждая цель должна иметь свой срок достижения (исполнения).
По истечении аттестационного периода сотрудник и его руководитель совместно оценивают, насколько были достигнуты ранее поставленные цели. Обычно составляется таблица, в которой перечислены обсуждаемые цели и проставлено процентный уровень их достижения. По результатам проведения такой работы опять же формируется перечень целей уже на следующий аттестационный период.
Метод МВО сейчас уже широко применяется российскими организациями, многие консалтинговые и тренинговые компании проводят специальные тренинги и семинары, на которых обучают средний и высший менеджмент инструментарию МВО. Но у этого метода есть один существенный недостаток: с его помощью можно оценить только те аспекты работы сотрудника, которые были сформулированы и определены заранее.
И аттестация, и МВО - это представители так называемых традиционных методов оценки персонала. Это наиболее распространенные методы, но они не дают полноты картины при оценке персонала, т.к не учитывают необходимости оценивать личностные качества сотрудника и его психологические характеристики. А это тоже очень важно, хотя бы с той точки зрения, что большинству их нас надо работать в команде.
Недостатки использования традиционных видов оценки персонала можно попытаться устранить за счет использования нетрадиционных подходов к оценке персонала. Среди таких нетрадиционных методов лидирующее место занимает психологическое тестирование и метод 360. Что касается психологического тестирования, то тут, на мой взгляд, все предельно ясно. Существует большое количество методик, которые позволяют оценить ту или иную характеристику личности. Например, уверенность в себе, предрасположенность к командной или индивидуальной работе, склонность к тому или иному виду деятельности. Для проведения тестирования (психологом или менеджером по персоналу) разрабатываются анкеты, которые заполняются самими сотрудниками, а потом обрабатываются психологом. По результатам тестирования составляются характеристики на каждого сотрудника. В последние годы значительно увеличились возможность компьютерной обработки анкет, что в значительно степени облегчает процесс тестирования и ускоряет обработку данных.
Подводя итого вышесказанному, можно говорить о том, что проблемы оценки персонала актуальны уже многие годы и интерес к ним вряд ли уменьшится. Пожалуй, нет идеальных методов оценки персонала, особенно, персонала управленческого. Но уже сейчас существуют инструменты, которые позволяют достичь максимальной объективности при оценке.
Неэффективное управление персоналом приводит к значительным рискам и потерям для организации. Система управления персоналом выстраивается в соответствии с системой управления организацией в целом.
Работы по построению системы управления персоналом включают следующие этапы:
Совершенствование реализуемой кадровой политики в соответствии с целями и стратегией компании;
Оптимизация распределения зон ответственности в сфере управления персоналом между всеми структурными единицами, задействованными в данной работе;
Оптимизация кадрового документооборота.
Заказчик получает инструмент управления человеческим ресурсом, соответствующий стратегии и условиям функционирования компании, обеспечивающий рост конкурентоспособности, интеллектуального и структурного капитала, внутренней безопасности компании.
Управление неэффективной занятостью в России и за рубежом
Термин "неэффективная занятость" в последние годы появляется в материалах и докладах политических деятелей, руководителей регионов, правительственных документах, но сложившегося научного определения еще не получил. В экономической теории существует понятие "излишек рабочей силы", подразумевающее ситуацию, при которой в производственном процессе задействовано больше рабочей силы, чем это действительно необходимо для эффективного осуществления экономической деятельности.
В соответствии с Концепцией действий на рынке труда на 2005-2008 годы неэффективная занятость является острой проблемой и определяет:
меру отставания России от развитых стран в производительности труда (уровень которой в настоящее время в России в 3 раза ниже, чем в развитых странах, что приводит к низким показателям экономического роста, низкому уровню оплаты труда, низкой конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках и слабому инвестиционному потенциалу российской экономики);
безработицу, скрытую от официального наблюдения (фактически безработные люди причисляются к экономически активному населению);
несоответствие спада производства размеру занятости.
О неэффективной занятости, говорит значительное количество работников, получающих заработную плату ниже прожиточного минимума, большая доля работников, занятых неполную рабочую неделю или находящихся в административных отпусках, возрастающее число вакансий с заработной платой меньше величины прожиточного минимума. Это негативное для государства явление приносит власти определенные выгоды. Неэффективная занятость позволяет поддерживать высокий уровень статистической занятости и обеспечивать минимальный уровень доходов некоторой части населения.
Для организаций неэффективная занятость является предпосылкой решений о кадровых сокращениях. Для определения этого процесса в научных публикациях используется ряд сходных по значению понятий. Как правило, термин "сокращение (ликвидация) неэффективной занятости" используется в трудах по политологии, макроэкономике, управлению регионом и работах, выполняемых на стыке разных наук. Термин "высвобождение работников" встречается в литературе экономического и статистического содержания. В терминологии управления персоналом, менеджмента организации чаще используются выражения "сокращение персонала", "кадровые сокращения".
В данной статье перечисленные термины используются для определения комплекса организационно-управленческих мер, направленных на расторжение правоотношений с работниками и/или ликвидацию рабочих мест по причинам организационного, экономического или технологического характера. (Юридическим основанием расторжения правоотношений может быть инициатива как работодателя, так и работника, а правоотношения могут быть трудовыми и гражданскими) [4]
Употребляемый в российском трудовом законодательстве термин "сокращение численности или штата работников" уже, так как предусматривает наличие трудовых правоотношений, юридическую инициативу работодателя, соблюдение определенных процедур и предоставление закрепленных гарантий при увольнении работников.
Рассмотрим теоретические причины возникновения неэффективной занятости в составе трех основных групп:
1.
Организационные: изменение стратегических приоритетов развития организации; слияние или поглощение компании; снижение объема работ; изменение направления деятельности; уменьшение сменности работ; оптимизация организационной структуры; ошибки в планировании численности штатного персонала или нормировании нагрузки.
2.
Экономические: кризис экономики в целом, отдельной отрасли, направления бизнеса или сегмента рынка; усиление конкуренции со стороны производителей аналогичных товаров, услуг; снижение объема продаж; ухудшение финансово-экономической ситуации по другим причинам - необходимость сокращения издержек.
3.
Технологические: автоматизация производственного процесса, модернизация оборудования, внедрение новой техники, применение новых технологий.
Для современных российских организаций характерны два доминирующих фактора существования неэффективной занятости. В большинстве случаев неэффективная занятость унаследована от преувеличенной по современным меркам штатной численности организаций советских времен. Это обстоятельство обусловливает непрерывное проведение реформирования разных отраслей в последние годы. Программы повышения эффективности деятельности предусматривают, как правило, экономию на содержании персонала его сокращением. Впереди Россию ждет еще не одна реформа (административная, военная, научная), в результате которой можно прогнозировать массовые высвобождения неэффективно занятых работников. Наряду с правительственными планами результаты исследований свидетельствуют о том, что руководители промышленных предприятий все менее склонны сохранять избыточную численность работников. По данным официальной статистики, начиная с 2008 года в России ежегодно подвергаются высвобождению от 1 до 1,4% среднесписочной численности работающих. Второй фактор - бурное развитие российской промышленности после дефолта 1998 года. Оно зачастую сопровождалось неконтролируемым разрастанием штатов. В период стабилизации (начиная с середины 2002 года) перед организациями встали новые задачи: повысить производительность труда, эффективность управления, сократить издержки, избавиться от балласта.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
