Глава 2. Работа с персоналом. Конфликты и пути их разрешения

Работа с персоналом – одна из основных обязанностей руководителей всех направлений, которые должны придерживаться определенных правил:

Ø   ориентация на требования законодательства о труде;

Ø   учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития;

Ø   соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

Ø   создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;

Ø   максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств.

Руководить людьми легче тому, кто способен поставить себя на место другого человека и понять мотивы его поступков. Для этого необходимо:

Ø   внимательно слушать других людей;

Ø   стараться увидеть ситуацию чужими глазами;

Ø   уважать взгляды и ценности других людей.

Если руководитель приобретет это умение, то он сможет дисциплинировать своих подчиненных.

2.1 Понятие и виды и конфликта

Конфликт – это отсутствие согласия между участниками. При этом одна сторона пытается добиться реализации своих взглядов и помешать другой, сделать то же самое.

Виды конфликта в зависимости от:

Ø    способа решений

Антагонистические – способы разрешения противоречия в виде разрешения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме 1, от участвования в конфликте.

Компромиссные – решение, за счет взаимного изменения целей участников.

Ø     природы возникновения

Социальные – высшая стадия развития противоречия в отношении людей.

Организационные – это следствие организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций и др.

Эмоциональные – неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими.

Ø    направленности воздействия

Вертикальные и горизонтальные – объем власти, которой располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий.

Ø    степени выраженности

Открытые – столкновение оппонентов: ссоры, споры.

Скрытые – внешние агрессивные действия отсутствуют между сторонами, но используются косвенные. Это происходит тогда, когда 1 из участников конфликта опасается другого.

2.3 Методы управления конфликтами

Ø    Внутриличностные, т.е. методы, воздействующие на отдельную личность.

Ø    Структурные, методы по устранению организационных конфликтов.

Ø    Межличностные или стили поведения в конфликте.

Ø    Переговоры.

Ø    Ответные агрессивные действия – ее применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Глава 3. Адаптация персонала

Необходимым звеном системы управления персоналом является адаптация сотрудников на рабочем месте. Правильно выстроенный процесс адаптации с одной стороны снимает многие негативные факторы внутренней среды учреждения, а с другой - является хорошим мотивационным инструментом.

В современной России не уделяется достаточно внимания вопросу адаптации персонала и связанным с ней проблемам. Многие государственные предприятия не имеют даже базовых программ адаптации.

Вхождение работника в новые условия труда ставит его перед необходимостью включения в систему внутриорганизационных отношений. Организация, в свою очередь, заинтересована в том, чтобы принятый на работу в оптимальный срок человек освоил свои функциональные обязанности и начал работать с максимальной отдачей. Решить эти проблемы, призваны процедуры адаптации.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

3.1 Этапы, методы и программы адаптации

Современные теории управления адаптацией выделяют в указанном процессе четыре ключевых этапа:

1.                Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника для коррекции срока адаптации.

2. Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с учреждением, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями.

3. Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, от теоретической ориентации перейти к практической.

4. Этап функционирования завершает процесс адаптации, преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе.

Тщательно разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию может устранить проблемы, связанные с временным периодом вхождения в должность, производительностью труда и социально – психологическим издержками.

Рассматривая этапы трудовой адаптации нельзя не сказать о факторах, влияющих на ход, сроки, темпы и результаты этого процесса. Они делятся на две группы:

Ø   личностные

Ø   производственные

Таблица 1. Факторы адаптации

Существует большое разнообразие методов адаптации, которые можно разделить на три основные группы.

1.                Экономические методы - обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения:

Ø     норм выработки для рабочих;

Ø     требований для специалистов и управленческих работников.

2.                Организационно – административные методы устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий.

3.                Социально – психологические методы вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.

Применяемые адаптационные программы делятся на:

Ø    общие

Ø    специализированные

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и дает представление о ее структуре, оплате труда, дополнительных льготах, охране труда, профсоюзе, службе быта.

Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением, рабочим местом и формирует представления об обязанностях и ответственности, правилах и предписаниях.

А.Я. Кибанов отмечает, что при составлении программ адаптации, следует учитывать такие категории работников, как специалисты без опыта работы, сотрудники старшего поколения, инвалиды, вернувшиеся с учебных курсов, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком женщины, так как им зачастую труднее вписаться в должность и коллектив[1].

.

3.2 Особенности управления системой адаптации

Под управлением адаптацией понимается процесс целенаправленного воздействия на факторы, определяющие эффективность взаимного приспособления работника и организации.

Разработка механизма управления адаптацией строится по трем основным направлениям:

Ø    закрепление структурных функций управления адаптацией –

подразумевает создание службы адаптации или назначение ответственного работника с целью организации, координации и контроля процесса;

Ø    разработка технологии процесса управления адаптацией – определяет, кто и каким образом будет использовать различные методы, формы и инструменты адаптации на основных этапах процесса;

Ø    информационное обеспечение управления адаптацией – включает сбор и оценку показателей степени и продолжительности адаптации, к ним относятся:

объективные–характеризуют эффективность профессиональной деятельности работника;

субъективные–определяют удовлетворенность работника своей профессией, условиями труда и коллективом.

Источниками информации о показателях адаптации служат документация организации (отчеты о движении рабочей силы, количественном и качественном составе работников, причинах движения работников и т.д.).

Глава 4. Мотивация персонала к труду

Перед каждым современным руководителем, независимо от того, какого вида образовательное учреждение, какие образовательные программы оно реализует в своей деятельности, стоит задача такой системы управления, которая обеспечивала бы эффективное функционирование и развитие учреждения в ситуации возросших требований социального заказа и конкуренции на рынке образовательных услуг.

Известно, что прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу данного учреждения.

Работники эффективно выполняют свою работу только в том случае, когда в них имеется внутреннее побуждение к действиям, внутренняя потребность хорошо делать свою работу.

В настоящее время система управления трудовым коллективом не может обойтись без важнейшей составляющей управленческой деятельности – мотивации труда.

Страницы: 1, 2, 3