Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).
Система оплаты труда построена на следующих принципах:
• чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);
• чем выше квалификация, тем выше заработок;
в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;
• зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;
низкая дифференциация в оплате труда (1:4—1:5);
• периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;
• премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;
• единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим;
существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;
• реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев).
Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5—3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низко квалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).
Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.
Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.
Другую теорию эффективного организационного управления предложили Т. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5».
Суть ее заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой.
Власть в организации можно осуществлять:
• на основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);
• на основе вознаграждения;
• на основе принуждения и страха;
• на основе убеждения и обоснования необходимости действовать тем или иным образом;
• на основе личного участия и примера;
• на основе экспертных советов и решений, консультаций;
• на основе веры (рациональной — например, в достижение цели, или иррациональной — на основе религиозных убеждений человека);
• на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.);
• на основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).
Часто организационную культуру определяет групповое взаимодействие.
Эффективность группового взаимодействия, по модели Дж. К. Хоманса, взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из трех составляющих взаимообусловливает две другие.
На организационную культуру нередко оказывают влияние и коммуникации.
Коммуникационные связи в организации могут проводиться по нисходящей — с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей — с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации). Эти связи могут быть формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.).
Процесс обмена информацией в организации имеет такую структуру:
отправитель — канал связи — получатель — обратная связь.
Важно, чтобы на каждом из этапов информация не искажалась, а была ясной и достоверной. Передаче информации в организации могут мешать «помехи»: слухи, личные взаимоотношения между людьми, искаженное самомнение членов коллектива, власть авторитета, лидерство в коллективе.
Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений.
В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (схема 1).
Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).
Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию оргкультуры (схема 2).
Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления. Изучение сложившейся организационной культуры Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса: а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура? б) Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития? Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное. Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:
Страницы: 1, 2, 3