Среди многочисленных факторов, которые противодействуют культурной адаптации и осложняют этот процесс, можно выделить следующие наиболее важные; культурные различия, лит организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм; культурный шок.

Культурные различии. Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных различий между странами и степени отличий их социальных систем. Адаптация в стране со схожими культурными ценностями, как правило, проходит менее болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны. Признание многообразия культур предполагает не только адаптацию к различиям, но также их изучение и оценку, а также использование различий дли повышения эффективности деятельности компании.

Различным странами известной мере соответствует определенный тин организационной культуры, имеющий отличительные признаки и характеристики. Известен ряд классификаций типов, или моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными ученными, среди которых получила признание типология, разработанная ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампден-Тернером. В ее основе такие организационные характеристики, как степень централизации управления, степень формализации управления и целевая ориентация деятельности. Выделены 4 типа организационной культуры:

1. "семья" характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вертикаль содержит множество уровней и большую дистанцию власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализации. Отношения в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль "отца", сотрудники компании — "дети". Они ориентированы на выполнение указание сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок авторитет руководителя как старшего в "семье". Такой тип культуры наиболее близок японским компаниям.

2. Организационная культура "Эйфелева башня" близка типу культуры "семья" она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию и принятии решений. Однако отличается от "семьи" высокой степенью нормализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответствующих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руководства осуществляется строгий контроль да их выполнением. Отношения строятся по принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.

3. "Управляемая ракета" — тип организационной культуры, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на достижение целей. В организациях с такой культурой используются матричные и проектные структуры, создаются временные группы и команды. При делегировании функции в "управляемой ракете" сохраняемся достаточно высокая степень формализации управления.

4.Для типа организационной культуры "инкубатор", так же как и для "управляемой ракеты", характерны низкая степень централизации управления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в невысокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, развитие личности, предоставление возможностей для роста, самовыражения и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с типом культуры "инкубатор" характерны инновации и постоянные изменения.

В разных странах и регионах преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере отвечающая национальным, этическим, историческим особенностям, принятым социальным и культуризм нормам, правилам, традициям. Однако в числам, виде она встречается крайне редко.

Культурный шок — это ощущение растерянности, опасности, тревоги, беспомощности вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих культурный шок, множество. Он возникает как реакция на различия и языке, в формах проявления вежливости, традиций, бытовых условий, в климате, нечестие и ассортименте нищи, особенностях денежной системы, делового этикета. Например, у работников иностранных компаний, приезжающих в Россию, возникает сильное беспокойство по поводу качества питьевой йоды, пресловутых российских морозов, появляется чрезмерное чувство тревоги за безопасность своей жизни, их шокируют необходимость "пить до дна" и многократно "на посошок", крепкие объятия и трехкратные поцелуи на прощание.

У российских менеджеров возникают за рубежом ощущения растерянности и беспомощности в связи с языковыми барьерами, неумением расслабиться и чувствовать себя как псе, обилие и разнообразие товаров создают трудности с их выбором, в том числе из-за. непонимания, для чего они предназначены, в чем их различие и т. п. Проблемы восприятия, стереотипы и этноцентризм усиливают культурный шок. Е результате столкновения с чужой культурен менеджер перестает понимать, что происходит вокруг него, растет чувство неуверенности, беспомощности, затем появляются раздражение и злость, вызванные потерей привычных ценностных ориентиров.

Культурный шок, являясь частью процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На первая этапе экспатрианты с интересом и любопытством наблюдают за новыми условиям и жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как правило, благоприятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать беспокойство, смятение и разочарование, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными языковыми трудностями необычным поведением, непривычными действиями окружающих. Эти ощущения перерастают на третьем элите в состояние подавленности, незащищенности, раздражения и озлобления от столкновения с различными проявлениями чужой культуры. Этот период часто связан с потерей уверенности в себе, развитием, комплекса неполноценности, дезориентацией. Известны случаи, когда люди, не сумели преодолеть культурный шок, уезжали из страны. Если критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для которого характерно постепенное привыкание к повой культуре, понимание и принятие ее Ценностей, освоение местных традиций, расширение круга знакомых, появление друзей, положительная оценку отдельных аспектов чужой национальной культуры и критическое переосмысление своей.

Помимо четырех рассмотренных выше этапов, выделяют этап реверсивного культурного шока, который наступает при возвращении домой. Экспатрианты испытывают все те же ощущения и состояния. Сначала волнение и радость от встречи с родными, знакомыми, друзьями* от позитивных перемен. Затем наступает растерянность от того, что ситуация изменилась за Бремя отсутствия не в лучшую сторону. Изменение статуса на работе, необходимость отстаивать свое положение в компании, несовпадение ожиданий с реальностью вызывают сначала раздражение, потом беспокойство и подавленность. После частичного принятия системы ценностей другой культуры процесс адаптации в своей стране связан с переоценкой и возвращением к национальным ценностям и традициям.

Чтобы помочь своим сотрудниками, направляемым для работы в другие страны, компании рекомендуется осуществлять ряд мер, включающих тщательный отбор, назначение на должность с учетом совместимости наций, предварительные обучение, ориентацию и поддержку, подготовку возращения на родину.

Тщательный отбор. Среди мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок, особо необходимо уделять внимание тщательному отбору сотрудников. При отборе кандидатов следует основываемся не только на высоком уровне квалификации и результатах их деятельности в родной стране, но и учитывать такие характеристики и установки, кап низкий уровень этноцентризма, желание работать в другой стране, поддержка супругой (супругом) и другими членами семьи нового назначения, свободное владение языком страны пребывания, опыт поездок в данный регион, умение контролировать cтреcc.

Назначение на должность с учетом совместимости наций. Культурная адаптации приходит значительно быстрее, если экспатриант назначается в страну, культура которой похожа из его собственную, имеет общие национальные, религиозные, исторические корни.

Предварительное обучение. Предварительное обучение до отъезда включает мероприятия по подготовке экспатрианта к назначению в другую страну и предполагает изучение языка, ознакомление сотрудников с географией, историей, религией. культурой, обычаями, политической обстановкой, экономическими условиями, климатом. Предварительная подготовка может по значительной мере ослабить неблагоприятные последствия культурного шока для экспатрианта и его семьи.

Ориентация и поддержка. После переезда в новую страну необходимо, чтобы организация оказывал а помощь своему сотруднику. Многие компании закрепляют за ним наставника, в роли которого может быть предшественник менеджера, экспатриант более высокого ранга, местный сотрудник этой компании иди местные группы поддержки. Основная задача этого этапа адаптации — оказание помощи по переезду и обустройству, знакомство с культурой, обычаями, нормами поведения, обучение языку.

Подготовка к возвращению на родину. Процесс возвращения, связанный с переходом на одной культуры в другую, также требует специальной подготовки, включающей разработку организацией политики репатриации И программ Помощи возвращающимся работникам. Они предусматривают материальные компенсации, так как сотрудники лишаются заграничных привилегий и надбавок, включают планирование карьеры, обучение н другие мероприятия, направленное на ослабление реверсивного культурного шока.

В связи с глобализацией международного бизнеса существенное Внимание уделяется развитию у персонал а многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разработаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в равных культурах, сравнение культу р с позитивной стороны, преодоление агнонентризма.

Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудниками мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада. который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения общих целен создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игнорируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников.

В компаниях, занимающихся международным бизнесом но всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе а нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное взаимодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.

Заключение

Принимая решение о выходе компании на международный рынок. Предпочтительнее выбирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширенна международной деятельности в стрекая с другой культурой считается целесообразный, если накоплен достаточный опыт работы в странах, относящихся к одной группе, и имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий.

Успех международной интеграции при создании различных союзов. альянсов, партнерских соглашений, совместных предприятий во многом определяется выбором зарубежного партнере. Лучшее понимание ценностей и особенностей поведения потенциальный партнеров из группы С1рвк со схожей культурой облегчает падение переговоров, согласование целей, нахождение взаимных интересов и форм сотрудничества, повышает степень доверия, способствует снижению риска.

При создании дочерний компании за рубежом необходимо учитывать, что при прочих равных условиях различие в национальных культурах может оказаться труднопреодолимым барьером, фактором, который может иметь решающее значение в обеспечении аффективной деятельности В другой страна.

Перевод менеджеров из одного зарубежного подразделения мультинациональной компании в другое с чужой культурой должен быть обеспечен комплексной подготовкой, включающей обучение и поддержку. Перевод персонала в страны с близкой культурой минимизирует культурный шок. усилия и затраты компании, связанные с адаптацией сотрудников.

Чем резче выражены культурные различия между странами, тем выше потребность и необходимость адаптации организационной культуры в зарубежный подразделениях мультинациональной компании, учитывающей особенности национальной культуры. Это касается изменение стиля и методов управления, стандартных процедур, системы мотивации сотрудников компании из местного населении с учетом особенностей страны, ценностей и других аспектов национальной культуры.

межкультурный культурный традиция мультинациональный

Список использованной литературы

1.                 Барков, С. А. Социология организаций : учеб. пособие / С. А. Барков. – М.: Изд-во МГУ, 2004.

2. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник для вузов / О. С. Виханский . –М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2004.

3. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: монография / Э. А. Капитонов. – М.: Альфа – Пресс, 2005.

4. Карпов, А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента Журнал практического психолога. – 2007. - № 4

5. Карцев, Е. А. Об институциональном содержании корпоративной культуры: Философско-хозяйственный аспект Философия хозяйства. – 2006. - № 4-5.

6. Кремнева, Н. Ю. Формирование корпоративной культуры : инновации и стереотипы,2007. - № 7.

7.Латфуллина Г.Р., Громовой О.Н. Организационное поведение, 2004

8. Персикова Т. Н. Феномен корпоративной культуры в современной России (сопоставительный анализ корпоративных культур в российских и иностранных организациях),2007

9. Фей, К.Организационная культура и эффективность: российский контекст, Вопросы экономики. – 2005. – № 4.

Страницы: 1, 2, 3