Щоб не захопитися надмірним контролем, ефективно діючі менеджери зосереджують контроль на результатах, а не на діях чи зовнішньому вигляді. контроль варто пояснювати таким чином, щоб його розуміли як коригувальний процес чи метод спостереження за процесом, а не як тактику тиску і шлях до обмеження волі. Контроль варто періодично переоцінювати, щоб визначити, чи існує ще потреба в кожному специфічному виді контролю.
Коли стандарти контролю точні, визначені в часі й об’єктивні, деякі люди опираються йому, оскільки вони розуміють, що контроль спростить визначення того, чи виконують вони роботу добре. Серед слабких виконавців загроза чіткої відповідальності за свою погану роботу створює опір контролю. Навіть хороші виконавці іноді опираються контролю, оскільки вони бояться втратити гнучкість чи волю, що, на їхню думку, є необхідним елементом роботи високого рівня.
Більшість працівників займаються ефективною діяльністю і приймають контроль, що забезпечує зворотний зв'язок, який вони можуть використовувати, щоб добре виконувати свою роботу. Вони опираються контролю, який є, на їхню думку, неточним, деспотичним чи погано організованим. Наприклад, телемаркетингова команда може розглядати контроль, заснований на підрахунку кількості зроблених за день закликів, деспотичним. Можна довести, що число закликів у день є простою, зручною кількісною мірою, тоді як час, проведений для встановлення хороших відносин зі споживачем, є більш важливим фактором для можливого продажу і для довгострокових продажів.
Ефективно діючі менеджери роблять контроль гнучким, щоб уникнути неточності чи деспотичності слабкого положення. Вони пам’ятають, що якщо результати значно відрізняються від стандартів, то проблема може полягати як у стандарті, так і в способі здійснення роботи. Ефективно діючі менеджери завжди перевіряють і знову досліджують стандарти, коли виявляється значне відхилення. Також можливо, що вибір «стилю контролю», найкращого за даних обставин, може допомогти в подоланні опору людей контролю.
Найбільш розповсюджені помилки при оцінці результатів діяльності:
1. Ефект Німба. Це трапляється тоді, коли працівник настільки добре справляється з однією частиною своїх обов’язків, що ви ігноруєте проблеми, які виникають при виконанні ним іншої частини. Наприклад, ви можете дати вашому найкращому агенту з продажу найвищу оцінку (ефект Німба), не дивлячись на те, що він відмовився виконати роботу вчасно і закінчити звіт.
2. Ефект Камертона. Він виникає тоді, коли окремі випадки поганої роботи несприятливо відображаються на загальній оцінці результатів роботи працівника. Наприклад, ваш асистент-адміністратор дуже добре попрацював протягом декількох місяців до винесення оцінки результативності, але на останньому тижні він пропустив термін, призначений постачальником для подачі заяви на продовження дії угоди на поставку. Компанія втратила вигідну угоду і ви дали асистенту занижену оцінку його роботи.
3. Стереотип. Це трапляється тоді, коли ви дозволяєте своїм переконанням відносно працівника диктувати оцінку, яку слід йому поставити. Наприклад, ви можете бути впевненими в тому, що чоловіки краще, ніж жінки виявляють себе на монтажі електронних плат. В результаті ваш стереотип автоматично надає працівникам-чоловікам привілеї і дозволяє дати більш високу оцінку, в той час, коли жінки мають досягти значних успіхів, перш ніж ви почнете сприймати їх серйозно.
4. Порівняння. Часто, коли ви виносите оцінку двом працівникам одночасно, у вас може виникнути бажання порівняти результати їхньої праці, не враховуючи досягнутого ними особистого результату. Якщо один з працівників безперечно краще іншого, то другий може сильно програвати в порівнянні з ним, незалежно від досягнутого ним результату. І навпаки, якщо один з працівників виконує завдання погано, то другий може виконувати дуже добре. Ви повинні оцінювати якість праці окремого працівника, спираючись безпосередньо на його результати, не звертаючи уваги на те, наскільки він поганий чи гарний порівняно з іншими.
5. Віддзеркалення. Це трапляється тоді, коли одна людина симпатизує іншій, значною мірою схожій на неї (у поведінці). Тому можна легко потрапити у пастку, високо оцінюючи тих працівників, чия поведінка схожа на вашу, і занижуючи оцінки тим, хто не схожий на вас. Хоч це зовсім не погано для тих працівників, до яких ви відноситесь позитивно, але не так добре для інших.
6. Відмінність. Виконуючи оцінку результатів діяльності своїх працівників, керівники змушені виявити недоліки в роботі підлеглих, а потім розповідати про це всьому колективу. Це одна з основних причин, чому багато керівників бояться проводити подібні оцінки. І лише небагато з них отримують задоволення, повідомляючи працівникам погані новини. Але отримувати погані новини нарівні з хорошими дуже важливо для самих працівників. Інакше вони не можуть дізнатися, що їм слід поліпшити в процесі роботи. А якщо вони цього не будуть знати, то й нічого покращувати не стануть.
4. Застосування антикризового управління персоналом, як механізму вдосконалення контролю за його діяльністю
Однією з теоретичних проблем сучасного менеджменту є визначення принципів антикризового управління персоналом.
Принципи управління персоналом (ПУП) — правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і фахівці в процесі управління. ПУП відображають об'єктивні тенденції, соціальні і економічні закони, наукові рекомендації суспільній психології, теорії менеджменту і організації. Вони базуються на всьому арсеналі наукового знання, що визначає можливості ефективного регулювання і координації людської діяльності.
Все різноманіття ПУП доцільно розділити на загальні, базисні принципи, регулюючі діяльність державних органів управління в цілому; специфічні принципи, що визначають управління кадровим потенціалом в господарських організаціях; приватні принципи, регулюючі функціонування окремих сторін діяльності управлінського персоналу [7].
До загальних принципів державної кадрової політики відносяться науковість, конкретно-історичний підхід, моральність, законність, демократизм, спадкоємність і змінюваність.
Як специфічні принципи, що визначають управління кадровим потенціалом в господарських організаціях, можна віднести принципи оптимізації кадрового потенціалу підприємства; принципи формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства; принцип компліментарності управлінських ролей на підприємстві.
Що стосується групи приватних принципів, то ряд дослідників до них відносить принципи діяльності кадрових служб по відбору, розстановці, селекції, підготовці і перепідготовці персоналу.
Враховуючи теоретичні напрацювання, вітчизняний і зарубіжний досвід роботи з персоналом, культурні, морально-етичні, соціально-економічні риси і особливості сучасного українського менталітету, а також нестійке функціонування і розвиток багатьох господарських організацій, доцільно відмовитися від традиційного вітчизняного підходу до визначення принципів управління персоналом (демократичного централізму, адміністрування і ін.). Можна зробити спробу визначити і сформулювати такі принципи антикризового управління персоналом, які повніше, конкретніше відображали б сучасний вельми суперечливий етап соціально-економічного розвитку України і дозволяли б менеджерам і підприємцям своєчасно запобігати кризам, ефективно управляти персоналом в умовах кризового стану організації і забезпечувати вихід організації з кризового стану з мінімальними втратами.
Вирішення цієї проблеми представляє велику складність. Але просування до її рішення можливо при виявленні і формулюванні загальних принципів управління, що носять соціально-економічну і етичну спрямованість, і принципів, які можуть бути використані в процесі управління персоналом переважно в умовах конкретного етапу життєдіяльності організації (передкризове складається, вихід з кризи).
До групи загальних принципів антикризового управління можна віднести наступні принципи: системності; рівних можливостей; пошана людини і його достоїнства; командної єдності; горизонтальної співпраці; правовій і соціальній захищеності.
Принцип системності. Управління персоналом припускає, що лінійні керівники, фахівці, працівники кадрових служб розглядають людський ресурс організації як цілісну, взаємозв'язану динамічну систему, що охоплює всі категорії працівників і тісно пов'язану із зовнішнім середовищем організації.
Системний характер управління персоналом передбачає скоординований підхід до всіх напрямів формування і регулювання людського капіталу організації: набору, відбору, розстановці керівних кадрів, їх підготовці і перепідготовці, селекції і працевлаштуванню.
Принцип рівних можливостей відображає об'єктивні тенденції, що відбуваються в соціально-політичному і економічному житті українського суспільства.
У країнах з розвиненою ринковою економікою все активніше затверджується принцип рівних можливостей представників всіх соціальних, класових, національних і статевих груп при підборі і розстановці кадрів. Культ обдарованої особи, професійні якості є головним критерієм оцінки співробітника при його підвищенні на посаді.
Принцип пошани людини і його гідності. Цей принцип є основою завоювання довіри людей, такої необхідної для досягнення організацією успіху. Його зміст включає: максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навиків: уміння знайти себе в новій обстановці; заохочення досягнень співробітників і їх особистого внеску; створення можливостей для творчого зростання, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий; захист має рацію, достоїнства, гарантії особистої безпеки [14].
Принцип командної єдності. Команда — це ретельно підібраний професійний, самоврядний колектив, що повною мірою розділяє основні цілі і цінності організації, виступаючий як єдине ціле. Всі члени команди мають рівні умови, несуть колективну відповідальність за результати діяльності команди, планують діяльність з урахуванням плану роботи кожного члена команди. Функції кожного члена команди достатньо гнучкі і, як правило, уточнюються в процесі управління з урахуванням ситуації, що складається. В той же час співробітники команди зберігають свою самостійність і самобутність. Управління командою здійснюється м'якими, диригентськими методами з урахуванням дотримання інтересів і потреб членів команди. Менеджер, що сформував таку згуртовану команду, може бути спокійним, упевненим в майбутньому організації.
Принцип горизонтальної співпраці. У більшості процвітаючих організацій спостерігається тенденція передачі має рацію і відповідальності на низовий рівень управління. Менеджери цього рівня дістали можливість здійснювати свої функції за відсутності жорсткого контролю зверху. Проте для забезпечення в таких умовах адекватної інформаційної підтримки і координації робіт потрібна мережа горизонтальних зв'язків, що характеризуються високим ступенем складності. Звичайна вертикально орієнтована структура з сильними елементами бюрократизму погано справляється з цим завданням.
Принцип правової і соціальної захищеності. Цей принцип припускає строге дотримання і виконання Конституції України, законів і заснованих на них інших правових актів. Він також передбачає знання менеджерами, підприємцями, працівниками кадрових служб норм адміністративного, цивільного, трудового, господарського, кримінального і інших галузей права. Неналежна правова підготовка керівників може негативно позначитися на забезпеченні захисту прав співробітників, привести до конфліктів з ними в процесі операцій по найму і звільненню і в інших ситуаціях.
Існують різні приватні принципи, які можуть застосовуватися переважно в умовах конкретних ситуацій. До цієї групи можна віднести наступні основні принципи: облік довгострокової перспективи організації; інтеграція і згуртованість колективу; участь співробітників в ухваленні рішень; опора на професійне ядро кадрового потенціалу; дотримання балансу інтересів керівників і підлеглих співробітників; співпраця з профспілками і громадськістю. Принципи діють ефективно тоді, коли вони взаємодіють і доповнюють один одного, будучи інтегрованими в цілісну систему [14].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
