Спочатку склалася ідея "двовимірного" стилю керування, що грунтується на двох підходах, один з яких оріентується на створення в колективі сприятливого морально-психологічного клімату, налагодження людських відносин, а інший — на створення належних організаційних і технічних умов, при яких чоловік достатні повно зможе розкрити свої здібності.

Найбільш просте поєднання цих підходів демонструють так звані "управлінські грати" Р. Блейка і М Муттона, змальована на схемі 3. Вона є таблицею, що складається з 9 рядків і 9 стовпців, пересічення яких утворить 81 поле. Якщо таку таблицю накласти на правий верхній квадрант, утворений осями абсцис і ординат, то на них можна відображувати величину експертних оцінок підходів, яких дотримується той або інший конкретний керівник, і визначить займане ним поле на "гратах", характеризуюче застосовуваний ним на практиці стиль управління.

В результаті керівник, орієнтація якого в кожному напрямку оцінюється одним балом, потрапляє на полі 1.1., пребивание на якому свідчить про те, що він в рівній мірі не приділяє уваги ні першому, ні другому підходам. Зрозуміло, що при такому відношенні до справи він довго на своєму посту продержаться не зможе.

Керівник, що займає поле 1.9., головна увага приділяє людям, створенню і зміцненню колективу, сприятливого морально-психологічного клімату і творчого настрою в нім, вважаючи, що в такий спосіб можна досягти високих результатів навіть за відсутності уваги до організаційно-технічних умов. Частенько такий підхід зовсім не є ознакою однобокості, Оскільки в багатьох організаціях, наприклад, в наукових колективах, основа успіху полягає саме в цьому.

Схема 3. "Грати управління" Р.Блейка і М.Муттона

Керівник з поля 9.1., навпаки, основна увага приділяє организационно- технічній стороні справи, мало уваги звертаючи на окремих людей і колектив в цілому. Але і тут в основі такого стилю можуть лежати об'єктивні обставини, наприклад, технологічні процеси, в яких роль взаємовідносин працівників і їх колективних дій мінімальна.

Керівник, що знаходиться на полі 5.5. приблизно порівну ділить свої "прихильності" між людьми і організаційно-технічними чинниками виробництва. Він твердо стоїть на ногах у всіх сферах управлінської діяльності, проте не хапає з піднебіння зірок.

І, нарешті, керівник, позиції якого характеризуються балами 9.9. створює команду однодумців, здатних на будь-які справи. Тут спільно визначаються цілі діяльності, сумісно створюються сприятливі умови для їх здійснення і самореалізації людей.

Користуючись "управлінськими гратами", можна заздалегідь визначити комбінацію оцінок, відповідних вимогам до тієї або іншої посади, передбаченої штатним розкладом організації, і, порівнявши з ними експертні оцінки якостей претендентів, визначити їх придатність до її заміщення.

У сучасних управлінських концепціях західних спеціалістів робиться спроба здійснити інші комбінації підходів, що формують стиль управління. Так, вважається, що авторитарні методи керівництво, що містить в собі небезпеку культу особи керівника, більшою мірою поєднується з підходом, орієнтованим на створення сприятливих організаційно-технічних умов виробництва, а демократичні, раскрепощающие людей, з підходом, орієнтованим на створення і зміцнення колективу.

Швидкий же відхід від авторитарного стилю керівництва може привести людей в стан розгубленості, анітрохи не поліпшивши ситуації. Правда, це більшою мірою властиво колективам низового рівня; у верхніх же ешелонах має місце зворотна картина, коли розкріпачення людей наводить до зростання виробництва і скороченню текучості кадрів.

На думку Френка Фідлера, особливості управління в многом залежать від ситуації, і оскільки керівник, исповедующий певний стиль, змінити себе, як правило, не може, потрібно, виходячи із завдання, що стоїть, поміщати його в ті умови, де він зможе найкращим способом себе проявити .

Залежно від масштабу повноважень керівників, характера їх стосунків з підлеглими, чіткості структурування вирішуваних завдань Фідлер виділяє 8 типів різних ситуацій, варіанти яких приведені на схемі 4.

Схема 4. Залежність керівництва від ситуації. Модель Фідлера

Коли завдання чітко сформульовані, посадові повноваження керівника важливі, а його стосунки з підлеглими сприятливі, так що на останніх легко впливати. У противоположном випадку, коли, навпаки, — все погано, керівнику, на думку Фідлера, краще орієнтуватися на вирішення организационно-технических проблем, відсунувши питання створення колективу і налагодження людських відносин на другий план. Це забезпечує єдність цілей, оперативність в прийнятті і реалізації рішень, надійність контролю.

У даній ситуації не потрібно витрачати час на налагодження стосунків, керівник може притримуватися авторитарного стилю, не забуваючи, проте, що легеня диктаторство і тиранення — далеко не одне і те ж. Перше люди можуть сприйняти з розумінням, а проти другої на законній підставі обуряться і відмовляться співробітничати з керівником зовсім.

Стиль управління, орієнтований на зміцнення колектива і підтримка людських відносин, найбільш підходить в помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли у нього немає достатньої влади, аби забезпечити необхідний рівень співпраці з підлеглими, але якщо взаємовідносини хороші, люди в основному схильні робити те, що від них вимагається. У цих умовах орієнтація на організаційну сторону справи може викликати конфлікт, в результаті якого і без того слабкий вплив керівнику на підлеглих впаде ще більше. Орієнтація на людські відносини, навпаки, може підвищити його вплив і поліпшити стосунки з підлеглими.

Іншу модель, що описує залежність стилю керівництва від ситуації, запропонували Т. Мітчел і Р. Хаус. На їх думку, виконавці прагнутимуть до досягнення цілей організації, якщо отримають від цього якусь особисту вигоду, тому основне завдання керівництва полягає в тому, аби пояснити, які блага їх чекають в разі хорошої роботи; усунути перешкоди на дорозі її здійснення; надати необхідну підтримку, дати пораду, направити дії з вірної дороги. Природно, що керівник при цьому має бути правдивим і не обіцяти ту винагороду, яке організація не в змозі буде надати.

Модель Мітчела і Хауса включає чотири стилі керування, використання яких зумовлюється ситуацією, перевагами і особистими якостями виконавців, мірою їх упевненості в своїх силах і можливості впливати на ситуацію.

Якщо у співробітників велика потреба в самоповазі і приналежності до колективу, то найбільш переважним вважається "стиль підтримки", аналогічний стилю, оріентированому на налагодження людських відносин. Коли працівники прагнуть до автономії і самостійності, краще, як вважають автори, використовувати так званий "інструментальний" стиль, схожий з орієнтованим на створення організаційно-технічних умов виробництва. Пояснюється це тим, що підлеглі, особливо коли від них нічого не залежить, бажаючи скоріше виконати завдання, вважають за краще, аби їм вказували, що і як потрібно робити, і створювали необхідні умови роботи.

Там, де підлеглі прагнуть до високих результатів і впевнені, що зможуть ах досягти, застосовується сталь, орієнтований на "досягнення", коли керівник перед ними ставить посильні завдання і чекає, що вони без примусу будуть стремиться в міру можливості до їх самостійного рішення, а йому залишиться лише забезпечити необхідні для цієї умови.

Стиль керівництва, орієнтований на участь підлеглих в ухваленні рішень, по думці Мітчела і Хауса, більше всього відповідає ситуації, коли ті прагнуть реалізувати себе в управлінській діяльності. Керівник при цьому повинен ілиться з ними інформацією, широко використовувати їх ідеї в процесі підготовки і ухвалення рішень.

У неоднозначних ситуаціях, як вважають автори, краще використовувати "інструментальний" стиль, оскільки керівник краще бачить ситуацію в цілому і його вказівки можуть служити для підлеглих хорошим орієнтиром. Проте при цьому указами не можна зловживати, оскільки виконавці можуть прийняти це за надмірний контроль.

Відповідно до ситуаційної теорії П. Херслі и К. Бланшара вживання того або іншого стилю залежить від міри зрілості підлеглих, їх здатності відповідати за свою поведінку, освіти і досвіду вирішення конкретних завдань, внутрішнього бажаня досягти поставлених цілей.

В світлі цього Херслі і Бланшар сформулювали чотири основних стилю керівництва, суть найпростішого з яких заключаєтся у вказівках незрілим, не здатним і не бажаючим відповідати за результати своєї роботи співробітникам, що і як треба робити. Тут керівник повинен орієнтуватися в першу чергу на вирішення організаційно-технічних проблем, а потім вже на налагодження людських відносин і створення колектива.

Для співробітників, що володіють середнім рівнем зрілості, коли вони вже хочуть брати на себе відповідальність, але не можуть робити цього, переважний стиль керівництва, що поєднує в рівній мірі орієнтацію на організаційну сторону справи, з одного боку, і на колективність — з іншою. Тут керівник повинен одночасно і давати виконавцям вказівки, і підтримувати їх прагнення творчо і самостійно працювати.

Коли співробітники можуть, але не хочуть відповідати за вирішення поставлених завдань, не дивлячись на наявність для цього всіх умов і володіння достатньою підготовленістю, самим відповідним вважається стиль, що передбачає їх участь в прийнятті рішень. Вони самі прекрасно знають, що, коли і як потрібно робити, але керівникові потрібно розбудити в них відчуття причетності, надати можливість проявити себе, а де потрібно, без нав’язчивости допомогти.

Схема 4. Модель стилів керівництва Врума-Йеттона

При високій мірі зрілості, коли люди хочуть і можуть нести відповідальність, працювати самостійно без допомоги і указаний керівника, Херслі і Вланшар рекомендують делегувати повноваження і створювати умови для колективного управління.

Цікаву модель стилів керівництва розробили американскі учені В. Вурм і Ф. Йеттон. На їх думку, в залежності від ситуації, особливостей колективу і характеристики самої проблеми можна говорити про п'ять стилів управління.

А — Керівник сам приймає рішення на основі имеющейся інформації.

Би — Керівник повідомляє підпорядкованим суть проблеми, вислухує їх думки і приймає рішення.

У — Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки і з врахуванням їх приймає власне рішення.

Г — Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему і в результаті виробляється загальна думка.

Д — Керівник постійно працює сумісною групою, яка або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно від того, хто його автор.

При виборі стилю керівники користуються наступними основними критеріями:

ü    наявність достатньої інформації і досвіду у підлеглих;

ü    рівень вимог, що пред'являються до рішення;

ü    чіткість і структурованість проблеми;

ü    міра причетності підлеглих до справ організації і необхідність погоджувати з ними рішення;

ü    вірогідність того, що одноосібне вирішення керівника отримає підтримку виконавців;

ü    зацікавленість виконавців в досягненні цілей;

ü    міра, вірогідність виникнення конфліктів між підлеглими в результаті ухвалення рішень. Залежно від цих критеріїв керівник використовує п'ять перерахованих вище стилів управління, алгоритм вибору яких відбитий на схемі 18.4.

В даний час всього більшого поширення набуває концепція атрибутивного підходу до вибору стилю керівництва. B основі цієї концепції, на відміну від інших моделей, лежить реакція керівника не стільки на само поведінку підлеглих як таке, скільки на причини, що його викликали. При цьому керівник грунтується на трьох основних видах інформації: про те, наскільки поведінка підлеглого обумовлена особливостями завдання; про те, наскільки воно стабільне, і про те, наскільки воно унікальне.

Страницы: 1, 2, 3, 4