ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.
Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг.
Принятие же правильных решений это область управленческого искусства.
Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: «Дело»
1992.
2. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. М.: Прогресс,
1970.
3. Якокка Л. Карьера Менеджера. С-Пб. 1994
4. INTERNET

ПРИЛОЖЕНИЕ 1: Схема принятия решений

CИТУАЦИЯ 1
В начале весны 200 года Мне довелось присутствовать на заседании городского
Совета в небольшом молдавском городке Сынжерея. Одним из вопросов повестки дня был вопрос об организации празднования очередного юбелея города.
Городской Совет решил отметить эту дату, провести праздник, а заодно обеспечить пополнение городского бюджета. И вот сейчас, спустя два месяца, хотелось бы привести детали того обсуждения и описать процесс принятия решения городским Советом Сынжереи.
Надо было решить, где проводить праздник - на открытом воздухе или в здании городского Дома Культуры. Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде вся Сынжерея выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Сынжерейцы - патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.
Второй вариант - празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя - праздновать под крышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Сынжереи предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.
Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения потребовалась следующая количественная информация:
- насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько - дождливая;
- каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно - проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).
На первый вопрос Совет получил ответ от Гидрометцентра, на второй – от группы режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм, также были учтены финансовые результаты прошлогодних праздников. Вкратце сведения, которыми владели Консильеры Сынжереи, сведены в Таблицу 1.
Таблица.1. Прибыль города при различных вариантах проведения праздника
(тыс.лей.)
|Погода |Праздник на открытом воздухе |Праздник в театре |
|Солнечно ( 60 % ) |100 |75 |
|Дождь ( 40 % ) |20 |50 |

В Совете началась дискуссия.
- Надо получить побольше в самом плохом случае, - сказал осторожный
Арапу[2]. - А хуже всего - при дожде, доходы по сравнению с солнечной погодой уменьшаются при любом нашем решении. При дожде на открытом воздухе заработаем 20 тысяч, а собравшись в театре - 50 тысяч. Значит, надо проводить праздник в театре - и как минимум 50 тысяч нам обеспечены.
- Нельзя быть таким пессимистом, - заявил горячий Мунтяну. - Чаще всего в нашем городе солнечно, дожди - лишь исключение. Надо быть оптимистами - исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, будет солнечно, мы проведем праздник на открытом воздухе и получим 100 тыс. в бюджет Сынжереи.
- Как видно, и пессимист Арапу, и оптимист Мунтяну обсуждают крайние случаи
- самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходить системно со всех сторон, учесть обе возможности, - начал выступление обстоятельный Иванов, бывший профессор-математик кишиневского университета, специалист по теории вероятностей. - Рассмотрим сначала первый вариант - праздник на открытом воздухе. Мы получим 100 тыс. в 60 % случаев (когда будет солнце) и 20 тыс. в 40 % случаев (при дожде), значит, в среднем 100 х 0,6 + 20 х 0,4 = 60 + 8
= 68 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчет дает 75 х 0,6 + 50 х
0,4 = 45 + 20 = 65 тыс. Значит, надо проводить праздник на открытом воздухе.
Затем там стали выступать другие участники Совета, суть выступлений которых сводилась к тому, что нужно провести праздник так, чтобы его надолго запомнили, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Один из участников заявлял, что, если Они решат проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то получат 20 тыс. вместо 50 тыс. при решении, соответствующем погоде, т.е. упущенная выгода составляет 50 - 20 = 30 тыс.
При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 100 - 75 = 25 тыс., т.е. будет меньше. Значит, надо отмечать 500 лет Сынжереи в Доме Культуры.
- Подведем итоги, - взял слово председательствующий Молкочан. - Выступили все, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения.
Мнения разошлись. Будем голосовать.
Результаты голосования - 15 Консильеров за торжество на открытом воздухе, 8
- за проведение его в Доме Культуры. Решение принято - Юбилей Сынжереи будет отмечаться на открытом воздухе.

Ситуация 2
Следующии ситуации основаны также на реальных событиях, но происходивших уже в США в 20-х годах нашего века. Решения, принятые Людьми в нижеизложенных примерах позволили их компаниям стать наиболее развитыми в
США.
Теодор Вейл, один из известный великих американских бизнесменов, был, вероятно, наиболее эффективным специалистом по принятию решений во всей истории бизнеса Соединенных Штатов. В качестве президента компании "Белл телефоун систем", начиная с 1910 года и до середины двадцатых годов, Вейл сумел превратить свою компанию в крупнейшую в мире частную корпорацию, одну из наиболее преуспевающих и имеющих огромный потенциал роста.
Государственное владение телефонной сетью воспринимается в Соединенных
Штатах как должное. Но та часть североамериканского континента, которая обслуживается системой "Белл" (сами Соединенные Штаты и две наиболее густонаселенные канадские провинции Квебек и Онтарио), является единственной развитой зоной в мире, где телефонная связь не находится в ведении государства. "Белл" является единственным предприятием в сфере коммунальных услуг, которое, несмотря на весь имевшийся риск, оказалось способным выйти в лидеры и продолжать развиваться, уже будучи монополистом в своей области и достигнув уровня насыщения на первоначальном рынке.
Объяснение тому кроется в четырех стратегических решениях, выработанных
Вейлом на протяжении почти двадцати лет. Вейл пришел к выводу, что телефонная система должна иметь какие-то свои специфические качества для того, чтобы оставаться в частной собственности и под автономным управлением. По всей Европе правительства управляли телефонной сетью без особых проблем и риска. Попытки сохранить "Белл" как частную компанию, оказывая сопротивление национализации, были бы только оттяжкой времени.
Более того, чисто защитная позиция могла привести лишь к самопоражению.
Была нужна такая политика, которая бы позволила частной компании "Белл" отстаивать интересы общества с большей силой, чем это могло делать любое государственное учреждение. Вейл сумел найти такую политику - предвосхищение и удовлетворение запросов потребителей. "Наше дело - оказывание услуг клиентам" - таков был девиз Вейла с момента его прихода в компанию. В то время такая позиция воспринималась как настоящая ересь. Но
Вейл не ограничивался проповедями о предназначении компании как производителя услуг для населения и о задачах руководителей продумывать структуру таких услуг и обеспечивать поступление прибыли. Он постарался сделать так, чтобы мерилом деятельности руководства компанией была бы не прибыль, а объем выполненных услуг. Руководители стали напрямую ответственны за результаты оказываемых услуг. В обязанности высшего руководства входили организация и финансирование компании так, чтобы услуги, оказываемые на высоком уровне, приносили бы еще и оптимальные финансовые результаты. Примерно в то же время Вейл понял, что всеамериканская телекоммуникационная монополия не может быть предпринимательской структурой в ее традиционном понимании, то есть абсолютно свободным частным предприятием. Он признал государственное регулирование как единственную альтернативу государственной собственности.
Эффективное, честное и принципиальное государственное регулирование было поэтому в интересах компании "Белл". Государственное регулирование, о котором хотя и было известно в Соединенных Штатах, не имело там большого влияния. Оппозиция деловых кругов, имея мощную поддержку со стороны судебных органов, делала все возможное, чтобы выхолостить существующее законодательство. Сами же комиссии по государственному регулированию испытывали недостаток в кадрах и средствах. Вейл поставил перед своей компанией задачу сделать регулирование эффективным. Эта задача была поставлена как приоритетная перед руководителями дочерних региональных компаний. В их обязанности входила переукомплектация органов регулирования и выработка новых концепций регулирования и оценки, которые были бы справедливы, точны и служили интересам клиентов. Одновременно эти концепции должны были не мешать компании "Белл" осуществлять свои цели. Руководство головной компании набиралось из числа президентов дочерних предприятий.
Таким образом обеспечивалось позитивное отношение к регулированию всей компанией. Третье решение Вейла заключалось в создании одного из наиболее успешных научных учреждений в промышленности - Лаборатории Белла. Как и в предыдущем случае, Вейл здесь начал с обеспечения жизнеспособности частной монополии. Но он еще задался целью повысить конкурентоспособность такой монополии. Было очевидно, что ожидать достойной конкуренции со стороны другого поставщика, предлагающего аналогичный продукт или удовлетворяющий аналогичный запрос, не приходилось. В то же время без настоящей конкуренции такая монополия начала бы затвердевать и терять способность к росту и трансформации. Вейл заключил, что даже в условиях монополии можно сделать так, чтобы будущее вступало в конкурентную борьбу с настоящим. В технической отрасли, каковой является телекоммуникация, будущее за более качественными и разнообразными технологиями. А Лаборатория Белла, развивавшаяся по этому принципу, конечно же, не была первой специализированной научно-исследовательской организацией в мире. Но она была первым отраслевым исследовательским учреждением, созданным для того, чтобы вытеснять настоящее как нечто отжившее, каким бы прибыльным и эффективным оно ни казалось. Когда во время первой мировой войны
Лаборатория Белла окончательно сформировалась, она ошеломила всех своей инновационностью. Даже в настоящее время лишь очень немногие бизнесмены понимают, что исследования, для того чтобы быть продуктивными, должны быть
"дезорганизаторами", создателями будущего и врагами настоящего. В большинстве промышленных лабораторий все еще доминируют "защитные исследования", направленные на увековечивание настоящего. С самого начала своего существования Лаборатория Белла стремилась не заниматься такого рода исследованиями. Последние десять - пятнадцать лет подтвердили правильность концепции Вейла. Научно-исследовательское отделение Лаборатории Белла начало с распространения телекоммуникационной технологии на весь североамериканский континент, так что в нем появился как бы единый автоматизированный коммутатор. Далее системы Белла проникли в те области, о которых ранее не мечтали ни Вейл, ни его сподвижники. Речь идет о передаче телевизионных программ и компьютерной информации, а также о подключении к спутникам связи. Все эти три направления являются наиболее перспективными в индустрии связи. Научно-технические разработки, сделавшие возможными эти новейшие передающие системы, в значительной степени были рождены в стенах
Лаборатории Белла. Это касалось как научных теорий, таких как теория математической информации, так и новых видов продукции и процессов, включая транзисторы, компьютерную логику и проектирование. Наконец, уже к концу своей карьеры, в первой половине двадцатых годов, Вейл изобрел массовый рынок капитала, и опять же для того, чтобы обеспечить выживание своей компании как частного предприятия. Производственные предприятия часто переходят под контроль государства потому, что им не всем удается привлечь необходимые им средства. Именно неудачные попытки привлечь необходимые инвестиции в основном способствовали передаче европейских железных дорог в руки государства в период между 1860 и 1920 гг. Неспособность привлечь необходимый для модернизации капитал, без сомнения, сыграла большую роль в национализации угольной промышленности и электроэнергетики в
Великобритании. Она явилась одной из основных причин национализации электроэнергетической промышленности на европейском континенте в инфляционный период, последовавший после окончания первой мировой войны.
Предприятия по выработке электроэнергии, оказавшись неспособными повысить свои тарифы для компенсации обесценивания валют, не могли больше привлекать средства для своей модернизации и расширения. Мы не знаем, насколько глубоко вникал Вейл в эту проблему. Но, вне всякого сомнения, он отчетливо видел, что его компания нуждалась в последовательном и стабильном вливании колоссальных сумм, которые нельзя было добыть на существующих в то время рынках капитала. Другие предприятия, входившие в систему обслуживания, особенно действовавшие в области выработки электроэнергии, старались сделать инвестиции в свои ценные бумаги привлекательными для единственного и массового агента - спекулянта. Они основывали холдинговые компании, которые придавали обычным акциям материнских компаний характер привлекательный именно для спекулянтов, в то время как производственные потребности удовлетворялись в основном за счет заемных средств из таких традиционных источников, как страховые компании. Вейл быстро сумел разглядеть всю ущербность подобной финансовой политики. Обыкновенные акции
АТТ (название телефонной Компании), которые Вейл внедрил для того, чтобы разрешить свои проблемы, в начале двадцатых годов не имели ничего общего со спекулятивными акциями, разве что такую же юридическую форму. Они задумывались как гарантия для всех желающих, для "тети Салли", то есть для нарождающихся средних слоев общества, которые уже могли отложить кое-что для инвестирования, но не имели достаточных средств для того, чтобы сильно рисковать. Такие акции со своими почти гарантированными дивидендами напоминали процентные облигации, выпускаемые для вдов и сирот. В то же время это были обыкновенные акции, дающие надежды на приращение капитала и защиту от инфляции. Когда Вейл изобрел этот финансовый инструмент, инвестора типа "тети Салли" еще практически не существовало. Средний класс, способный приобрести обыкновенные акции любого вида, еще только возникал как устойчивый слой и все еще следовал старой привычке вкладывать деньги в сберегательные банки, страховые полисы и закладные. Те, чьи горизонты были несколько шире, устремлялись на спекулятивные фондовые биржи, которые начали открываться в двадцатых годах. Вейл превратил слой этого типа в инвесторов и мобилизовал их сбережения как для их собственной выгоды, так и выгоды своих компаний. Только лишь эта схема позволила компании "Белл" собрать сотни миллиардов долларов, которые затем были инвестированы в мероприятия, проводившиеся во второй половине столетия. Все это время обыкновенные акции АТТ служили основой инвестиционного планирования, касающегося средних слоев общества Соединенных Штатов и Канады. Опять же, эта идея была реализована способами, предложенными Вейлом. Освободившись от зависимости Уолл-стрит, компания "Белл" являлась все эти годы своим собственным банкиром и андеррайтером. Естественно, что прежде всего решения
Вейла касались проблем, стоящих перед ним самим и перед его компанией. Но это были эффективные решения, достойные распространения.

Ситуация 3
В этом отношении весьма примечателен пример Альфреда Слоуна-младшего.
Слоун, превративший "Дженерал моторс" в крупнейшее в мире промышленное предприятие, приступил к исполнению обязанностей главы компании в 1922 году, когда карьера Вейла была уже близка к завершению. Он был совершенно другим человеком, принадлежавшим к другому времени. Однако решение Слоуна, касавшееся децентрализации организационной структуры "Дженерал моторс"
(Компания, производящая автомобили) и выдвинувшее его в ряды наиболее талантливых руководителей, было аналогично основным решениям Теодора Вейла, принятым им несколько ранее в отношении компании "Белл-телефоун-систем".
Как пишет Слоун в своей книге My Years with General Motors (New York,
Doubleday, 1964), компания, которую он принял в 1922 году, представляла собой некий вольный союз удельных князьков. Каждый из них руководил подразделением, которое лишь несколько лет назад было его собственным предприятием и которым он продолжал управлять как своей собственностью.
Имелось два достаточно испробованных варианта подхода к данной ситуации.
Первое - это избавиться от людей с четко независимой ориентацией сразу после того, как они продали свои компании. Альтернативным решением было оставить прежних владельцев на командных должностях с минимальным вмешательством в их деятельность со стороны нового центрального департамента. Это было "анархией, сдерживаемой корпоративными интересами", при которой делалась ставка на то, что индивидуальные финансовые интересы отдельных руководителей заставят их действовать на благо всей организации.
Слоун понимал, что большой бизнес нуждается в единстве действий, централизованном регулировании и высшем руководстве, обладающем широкими полномочиями. Одновременно большой бизнес нуждается в энергии людей, их энтузиазме и четкой работе. Ему было ясно и многое другое. Оперативным руководителям должна быть предоставлена свобода маневра. Они должны быть ответственны за все то, что происходит на вверенном им участке. Им необходимо дать возможность показать, на что они способны, и оценивать их по заслугам. Все это, как быстро понял Слоун, становилось еще более важным по мере ухода в отставку ветеранов компании, что вызывало необходимость подготовки собственного сильного управленческого состава. До Слоуна эта проблема рассматривалась всеми как проблема личностей, разрешаемая в процессе борьбы за власть, в результате которой побеждал кто-то один. Слоун же видел ее решение в структурной перестройке, децентрализации, которая бы сбалансировала местную автономию в операциях с централизованным регулированием направления и политики. В решениях Слоуна и Вейла много общего, хотя они и относятся к совершенно разным областям и привели к особым результатам. Эти два руководителя рассматривали свои проблемы на высочайшем концептуальном уровне. Они оба тщательно анализировали свои решения, а уж затем вырабатывали принципы подхода к ним. Другими словами, их решения были спорными. Все пять решений напрямую противоречили всему тому, что было "всем известно" в то время. Интересно, что поначалу совет директоров компании "Белл систем" не утвердил Вейла на посту президента.
Его концепция обслуживания как основная задача компании казалась почти сумасшедшей всем тем, кто "знал", что единственной целью деятельности является извлечение прибылей. Его уверенность в том, что регулирование пойдет на пользу компании и, более того, является фактором ее выживания, казалась глупой и даже аморальной тем людям, кто "знал", что регулирование
- это "ползучий социализм" и с ним надо бороться всеми силами. Только годы спустя, уже после 1900 года, когда эти люди были совершенно справедливо напуганы нарастающей волной требований национализации телефонной сети, они обратились к Вейлу с просьбой возглавить компанию. Но его решение вкладывать деньги в преобразование процессов и технологий, дававших огромную прибыль компании, и организация с этой целью крупной исследовательской лаборатории, а также его отказ следовать новейшим веяниям финансирования в создании спекулятивной структуры капитала все же воспринимались советом директоров крайне отрицательно. Подобно этому, схема децентрализации Альфреда Слоуна была в то время совершенно неприемлема и, казалось, противоречила тому, что было "всем хорошо известно". Но с годами она доказала свою жизнеспособность и эффективность.

-----------------------
[1] В схематичной форме этапы принятия решений представлены в приложении 1
[2] Фамилии вымышленные

Страницы: 1, 2, 3, 4