|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок – 3. Пути повышения прибыли компании
Существует предел, до которого можно улучшать качество, имея в виду соотношение достигнутого эффекта и потраченных средств. Однако маловероятно, что организация достигнет этого предела раньше, чем выйдет на пяти - или шестисигмовый уровень дефектности. Предприятие должно постоянно стремится к достижению все нового и нового уровня качества, опираясь на то, что является для потребителя особенно важным. Если потребители что-либо требуют, у вас существует шанс сохранить свой бизнес. Если нет- то управлению надо задуматься о своем будущем.
4.1 Как повысить качество продукции
Несмотря на все заверения американских управляющих, мощную волну риторики в печати, качество так и не стало в США первоочередной заботой бизнеса. И вовсе не потому, что качество руководителей промышленных фирм в США не беспокоит. Беспокоит, но они далеко не всегда даже представляют себе, с какой стороны необходимо подойти к решению этой проблемы. По имеющимся данным, за последние пять лет отчетливо проявились следующие основные уроки, которые американскому бизнесу следовало бы извлечь из своих неудач в области качества продукции:
1 Качество должно стать ежедневной, ежечасной, ежеминутной заботой руководителей и работников всех уровней и всех подразделений предприятия, а не только специально отобранного персонала, призванного контролировать качество готовой продукции.
2 С точки зрения эффективности производства куда более важно концентрировать свое внимание на улучшении и совершенствовании производственного процесса с целью повышения качества продукции, нежели бороться только за простое снижение издержек.
Главное — заботиться не о контроле качества готовой продукции, а постоянно совершенствовать производственные процессы, от которых это качество зависит.
3 Надо полагаться больше на постоянные, пусть самые мелкие и незначительные на первый взгляд улучшения на производстве, а не ждать крупных технологических прорывов, которые разом все могут изменить.
4 Надо сделать своих поставщиков и субподрядчиков партнерами в борьбе за качество, а не превращать их в козлов отпущения за все грехи и неудачи в этой области.
5 Борьба за качество должна вестись на всех уровнях в компании.
Высшее руководство должно в равной мере разделять с рабочими всю ответственность за брак и недоделки.
6 Всегда помнить, что каждый поставляет услуги и изделия кому-либо, каждый имеет своего потребителя, и неважно, вне фирмы этот потребитель или на соседнем рабочем месте, важно, что он всегда прав.
В рамках нового управленческого мышления в борьбе за качество могут быть использованы различные средства и конкретные программы — от кружков контроля качества до «поставок точно в срок». Неважно, какие именно методы используются, важно, как они используются, а также то, какой смысл в них вкладывают руководители.
Важно, чтобы в борьбе за качество выдерживались все принципы нового управленческого мышления:
- чтобы работники могли реально участвовать в управлении, в решении производственных проблем;
- чтобы управляющие и специалисты использовали при оценке хозяйственных результатов и затрат именно те показатели, какие сегодня имеют наиболее важное значение для повышения эффективности производства в целом (то есть расход материально-энергетических ресурсов, снижение запасов, ускорение переналадки оборудования и т.д.);
- чтобы кружки контроля качества были не очередной кампанией управленческой показухи, а логично дополнялись радикальными изменениями во всех элементах организации и управления производством — от новых схем размещения оборудования до новых методов оплаты труда и организационных структур.
Весьма полезным с точки зрения понимания того, какие выводы можно сделать из первого урока как необходимо грамотно строить сам. подход к решению проблем повышения качества, является. опыт корпорации «Ксерокс». Программа, получившая название «Лидерство через (посредством) качество», стартовала в 1979 г. и проходила в три этапа.
На первом этапе была тщательно проанализирована конкурентоспособность компании, ее позиции на рынке. Изделия фирмы, ее способность оказывать услуги потребителям, методы производства — все сопоставлялось с практикой основных конкурентов. Сегодня каждое предприятие компании, каждое подразделение знает, в каком положении они находятся относительно своих основных конкурентов, относительно предприятий мирового класса. На основе такого рода анализа стали ясными цели компании по усилению своей конкурентоспособности: превосходство в области качества изделий, надежности изделий, соответствия их самым необычным запросам потребителя — и все это при низких издержках производства. Все это потребовало, в свою очередь, интенсификации в изучении запросов потребителя вместо ужесточения контроля за соответствием изделий техническим условиям и стандартам.
На втором этапе в «Ксероксе» наряду с инвестициями в автоматизацию производства и обучение персонала занялись привлечением работников к управлению". Это потребовало соответствующей подготовки и обучения руководителей. Им крайне нелегко дается наука делегирования полномочий и ответственности, наука управления равными себе работниками в рамках проблемных творческих групп.
На третьем этапе председатель правления корпорации Д. Кирнс и еще 25 высших управляющих собрались для выработки конкретных путей повышения качества, принципов, на основе которых строилась политика корпорации в этой области. В основу были положены методы Деминга, Джурана, Кросби, а также опыт передовых компаний, выпускающих множительную технику. За 1981 и 1982 гг. качество сборки повысилось на 63%, надежность изделий — на 20%, накладные расходы уменьшились на 20%. В результате «Ксерокс» вернул себе 10% утраченного ранее рынка. Однако самым важным были все же не технические приемы повышения качества (от методов контроля и управления качеством до технического перевооружения предприятий), а превращение повышения качества в составную часть хозяйственной стратегии корпорации, направленной на увеличеА ние доли рынка сбыта.
Второй урок показал, что качество обеспечивается постоянным упрощением и совершенствованием производственного процесса, а не усилением контроля за выходом продукции.
Америка уже стала крупнейшим центром переделки и устранения брака своей продукции в мире. На многих производствах операций по устранению дефектов, проверке и инспекции изделий, регистрированию числа отказов и так далее занимают от 15 до 40% производственных мощностей та составляют от 20 до 40% общей стоимости продаж. И все это не считая издержек по гарантийному обслуживанию, ремонту и пр. Ведь обычно производственники не слышат 96% жалоб потребителей своих изделий. Важнейшим техническим приемом повышения качества стала сегодня система организации поставок по принципу «точно в срок».
Однако многие американские руководители, придерживающиеся традиционных подходов к организации производства, воспринимают эту систему слишком упрощенно. Основная идея ее проста: материалы, комплектующие узлы и детали должны поступать на производственные участки, где они нужны, точно в то время, когда в них возникает потребность, вместо складирования их в цехах или на складах предприятия.
Материалы и комплектующие изделия должны поступать потенциальному потребителю (будь то предприятие или отдельная ячейка) непосредственно перед их запуском в последующую технологическую обработку, сборку и так далее, по первому требованию потребителя. Но руководители с устаревшим мышлением не в состоянии понять, что осуществление поставки точно в срок, по первому требованию потребителя или заказчика — это уже результат мероприятий до повышению качества, по совершенствованию производственного процесса в направлении поиска путей уничтожения любых потерь (времени, материалов, труда). Сотни американских компаний сегодня восприняли философию системы «поставок точно в срок»: от «Кэмпбелл» (пищевая промышленность) и «Уорнер Ламберт» (фармацевтика) до «Мотороллы», «Интел» (полупроводники) и «Харли-Дэвидсон» (производство мотоциклов). Результаты могут быть впечатляющими. Только в «Харли-Дэвидсон» эта система позволила высвободить '22 млн дол. оборотных средств, постоянно замороженных ранее в запасах только на одном предприятии. Не говоря уже о том, что поставка точно в срок позволяет резко сократить сроки переналадки оборудования.
Поставки точно в срок устраняют и административные расходы, расходы на персонал, занятый организацией снабжения, ведением складского хозяйства и соответствующей бухгалтерией.
Есть и другие выгоды этой системы, имеющие особое значение в условиях новой структуры издержек производства. Это обнаружение дефектов и неисправностей уже в ходе производственного процесса, а не поиск их в готовой продукции, немедленное обнаружение и устранение производственных проблем, а низкий уровень запасов резко уменьшает финансовые проблемы, особенно с оборотными средствами предприятий во время плохой хозяйственной конъюнктуры, падения спроса на продукцию фирмы.
Страхи руководителей со старым мышлением в отношении этой системы также вполне понятны. Они боятся утратить спокойствие и гарантированное снабжение в условиях высокой хозяйственной конъюнктуры, боятся сбоев в режиме производства, графике отгрузки изделий своим потребителям, особенно когда речь идет о субподрядчиках или потребителях, находящихся за многие сотни километров от их предприятий. Но японские фирмы тоже встретились с этими проблемами, кроме того, они имеют поставщиков, находящихся за пределами Японии, тогда- как большинство американских промышленных фирм имеют субподрядчиков внутри США, Действительно, однажды предприятия «Тойёты» встали из-за того, что грузовики с узлами и материалами не смогли пробиться к ним в" срок из-за «пробок» в городском движении. Но при грамотной организации производства и управления такие случаи редкость, а самое главное — издержки, вызванные такими непредвиденными обстоятельствами, намного меньше нагромождения запасов на складах на все случаи жизни.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Решение проблем повышения качества продукции отечественных производителей для экономики является актуальнейшей задачей. Интеграция в мировое хозяйство в качестве достойного партнера не может происходить без достижения соответствующего уровня качества услуг и продукции.
Решение задач постоянного улучшения качества продукции невозможен без внедрения всеобщей системы менеджмента управления. Процессный подход к созданию системы управления качества представляет более комплексный вариант формирования оптимальных технологий улучшения качества.
Технологии повышения качества продукции и услуг включают не только технические аспекты управления производством, но и идеологию консолидации коллектива для решения вопроса конкурентоспособности фирмы.
Но при формировании технологий повышения качества необходимо учесть особенности нашей культуры, уровня потребления и организации производства.
Проведенный анализ системы управления качества на примере ведущего регионального производителя алкогольной продукции показал стандартную ситуацию, характерную для небольших предприятий: отсутствие системного подхода к решению проблем повышения качества продукции; высокая затратность применяемой модели соответствия качества; низкая мотивация персонала на повышение качества выпускаемой продукции; отсутствие экспертизы потребительского рынка алкогольной продукции и проектирования продукции.
Для данного предприятия решение проблем повышения качества связано с внедрением внутренней системы управления качества, которое основывается на двух ведущих компонентах: создание комплексной экспертизы и последующее проектирование продукции с учетом мнений потребителей.
Несомненно, реформирование системы управления, технологического процесса потребует затраты как интеллектуального, так и материального порядка, которые на начальном этапе могут принести и убытки, но с укреплением конкурентных позиций на потребительском рынке будет происходить нарастание объемов продаж и прибыли предприятия.
Наиболее главную проблему для предприятий в плане повышения качества продукции представляет необходимость полной модернизации оборудования предприятий в силу изношенности и несоответствия парка машин современным нормам и стандартам. Здесь, безусловно, без помощи государства нельзя добиться решения этой проблемы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ЛИТЕРАТУР
1 Бобровников Г.Н. Качество продукции и научно-технический прогресс. - М.: Изд-во стандартов, 1988
2 Белейчева А.С., Гаффорова Е.Б. Экспертная оценка продукции - инструмент определения удовлетворенности потребителей. Методы менеджмента качества .-2002-№6
3 Булатович М. Проектирование продукции на основе метода декомпозиции Методы менеджмента качества .-2002
4 Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции. Новые возможности.- М.: Изд-во стандартов, 1994.
5 Войтоловский Н.В. Управление качеством продукции в условиях перехода к рынку.- СПб: СПб УЭФ, 1994.
6 Гличев А.В. Основы управления качеством продукции.- М.: Изд-во стандартов, 1988.
7 Исикава К. Японские методы управления качеством.- М.: экономика.1998.
8 По материалам «Quality Progress». Затраты на качество: верхушка айсберга// Методы менеджмента качества .-2002-№6[1]
9 Шуркин А.И. Методическое указание для выполнения курсового проекта. Астана 2009. [2]
10 По материалам интернет источника (сайта) www.Яndex.ru [3]
11 По материалам интернет источника (сайта) www.yahoo.ru [4]
НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ
В данном курсовом проекте применяются нормативные ссылки на следующие нормативные документы:
1 СТ РК ИСО 9000-2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
2 СТ РК ИСО 9001-2001 Система менеджмента качества. Основные требования
3 СТ РК ИСО 9004-2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.