Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).
Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации .
Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.
В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.
2.2 Процесс отбора
Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это:
Предварительный отбор
Интервью
Тестирование
Проверка рекомендаций
Предложение занять рабочее место
Адаптация на новом месте [11. C.93]
На стадии предварительного отбора решаются две основные задачи:
Отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов
Отбор приглашенных кандидатов в процессе отборочной беседы
В традиционной российской практике основным документом для принятия решений на предварительной стадии отбора служит "листок по учету кадров". Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме, однако, информация, запрашиваемая в нем носит весьма общий характер и не отражает специфики работы.
В западной практике используется также анкетный метод (Application Form), но в отличие от российского вопросы в такой форме носят дифференцированный характер и содержат вопросы учитывающие специфику работы конкретной организации.
Интервью является еще одним этапом отбора, и позволяет минимизировать риски в процессе принятия решения. Его цель – определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу, выявить приоритеты претендента, найти пути мотивации.
Интервью может быть структурированное (перечень вопросов подготовлен заранее) и неструктурированное (вопросы формулируются по ходу проведения интервью).
Различают также поведенческое и ситуационное (CASE интервью) интервью. В основе поведенческого главным образом лежат вопросы касающиеся прошлого опыта, а ситуационное интервью содержит вопросы о намерениях вести себя тем или иным способом.
2.2.1 CASE интервью
В последнее время все большую популярность как в России так и на западе приобретает CASE интервью. [6]
Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.
Кандидат в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.
Принцип построения CASE
Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, я хочу проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.
Пример:
Вы — сотрудник консалтинговой компании. У Вас есть клиент, который очень слабо разбирается в маркетинге (Ваш консалтинг — именно в этой сфере). Ему необходимо организовать рекламную кампанию для вывода нового брэнда. Вы предложите ему:
а) дорогое, максимально масштабное исследование, размещение рекламы через Вашего партнера;
б) фокус-группу за незначительное вознаграждение для участников фокус-группы и организацию тендера, в который включите и Вашего партнера;
в) выбор из двух вариантов: Вы учите представителя компании-клиента, и они самостоятельно проводят все вышеуказанные мероприятия, или компания-клиент делегирует это Вам.
Выберите вариант, обоснуйте (только для тех, кто хорошо разбирается в маркетинге и принципах консалтинговой деятельности).
Условно CASES можно разделить на три большие группы:
а) проверяющие конкретные навыки (любые);
б) проверяющие ценности и взгляды;
в) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.
Еще одним видом CASES можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых ожидается проявление стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (1-2 минуты), причем имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить "еще..." или "дальше":
Вы прилетели в незнакомый город на супер важную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия?
Этот CASE очень хорошо выявляет "путь к цели", а именно: насколько четко человек будет стремиться к достижению цели — встреча с клиентом — или же будет пытаться каким-то образом от ее достижения отказаться или переложить ответственность на других. При интерпретации этого CASE также имеет смысл обратить внимание на следующие моменты:
скорость реакции/переключения на следующий шаг;
методы решения задачи: самостоятельно, просьба о помощи
на личном уровне, деловая просьба, что-либо другое.
В этот момент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуации, нередко проявляется степень конфликтности/агрессивности (потребую, буду скандалить), а также склонность к переадресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, скажу, что ничего не могу поделать).
Вы едете на такси поздно вечером в чужом городе. Надо расплачиваться, вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас только стодолларовые купюры. Ваши действия?
В данном CASE мы определяем только креативность и умение находить выход из нестандартных ситуаций.
Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та дискета с презентацией в Power Point. Ваши действия?
Этот CASE помимо стрессоустойчивости и навыков решения проблемных ситуаций выявляет еще и представление кандидата об информационных технологиях, а также подход к проведению презентации и степень зависимости от технических средств.
Все рассмотренные CASES дают возможность оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности и ценности и модели поведения. Ситуационное, или CASE-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов. [8]
2.3 Принципы и критерии отбора
При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:
• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;
отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.
По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).
Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.
Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой (прилож.1), или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это "портрет" идеального сотрудника, определяющий требования к его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.
Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных .
Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:
"Общие сведения о профессии".
В разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п.
"Описание процесса труда" - данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.
Анализ содержания работы, трудового процесса при составлении профессиограммы может производиться по следующему алгоритму: что представляет собой работа; каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество; в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия; за что сотрудник отвечает; каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью; какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации; что представляют собой условия труда; кем проводится внутренний, внешний контроль.
Раздел "Психограмма профессии" должен отражать основные психологические характеристики: психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы; особенности восприятия пространства и времени; характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды; необходимые характеристики внимания и способы его организации; характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций; преимущественные установки в данном виде деятельности; требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков; необходимый объем и характер запоминания информации; требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений; требования к надежности исполнения; типичные ошибки; частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости; требования к волевым качествам; требование к коммуникативным свойствам. Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации. С помощью экспертов составляется раздел "Совокупность требованиям, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника". В нем перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации; для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
