Основними завданнями підсистеми управління виробництвом є організація виготовлення і постачання продукції в заплановані терміни, з необхідною якістю і встановленої собівартістю. Завданнями стратегічного управління є забезпечення економічного зростання підприємства, підвищення його конкурентоспроможності. До завдань поточного управління відноситься забезпечення безперервності і синхронності роботи всіх ланок підприємства, спрямованих на отримання встановленого поточного завдання.

До завдань управління персоналом відповідно до реалізації розвитку підприємства, прийнятої на рівні стратегічного управління та потреб поточного виробництва входять: – Забезпечення підприємства відповідними кадрами, потрібної кваліфікації й у необхідній кількості; – навчання працівників відповідно до прийнятої технології і організацією виробництва продукції; – забезпечення прав та соціального захисту; – забезпечення безпеки і нормальних умов праці. Цілям і функціям управління малим підприємством відповідає певна установка (технічна, комерційна, адміністративна, фінансова, облікова, страхова). Кожна установка орієнтується на групу якостей і знань, що визначаються такими параметрами, як фізичне здоров'я, розумові здібності (розсудливість, гнучкість розуму, рівень кругозору), моральні якості (енергія, свідомість відповідальності, почуття обов'язку, почуття гідності, доброта, тактовність, чесність), спеціальні (Професійні) знання і досвід роботи. Під терміном методи управління підприємство розуміються способи здійснення управлінських дій на персонал для досягнення цілей управління організацією.

Економічні методи управління засновані на можливості використання економічних відносин елементів соціально-економічної системи з метою її більш ефективного функціонування і розвитку. Ефективність економічних методів управління визначається: формою власності та ведення господарської діяльності, принципами господарського розрахунку, системою матеріальної винагороди, ринком робочої сили, ринковим ціноутворенням, податковою системою, структурою кредитування і т. п. Найбільш поширеними формами прямого економічного впливу на персонал є: господарський розрахунок, матеріальне стимулювання та участь у прибутках через придбання цінних паперів (акцій, облігацій) організації.

Адміністративні методи управління засновані на відносинах владності, юридично окреслених при формуванні системи управління. Вони включають в себе опору на законодавчі та різного рівня підзаконні акти, на норми і нормативи, офіційно діють у межах всього простору управління. Розрізняють п'ять основних способів адміністративно-правового впливу: організаційне та розпорядницьке вплив, дисциплінарна відповідальність і стягнення, матеріальна відповідальність і стягнення, адміністративна відповідальність і стягнення.

Демократичний метод управління ґрунтується на поєднанні принципу єдиноначальності з активною участю підлеглих в управлінні, організації і контролі над всією діяльністю підприємства. Демократичний керівник намагається сформувати у персоналу командний дух. Такий начальник зазвичай добре обізнаний про особисті якості, навиках роботи, таланти і схильності кожного із співробітників; рішення він приймає, виходячи з цієї інформації. При цьому обов'язково враховується і думка колективу з приводу тієї чи іншої ініціативи. Демократичний стиль найбільш ефективний у справі побудови командних взаємин, він створює дружню атмосферу не тільки між начальником і підлеглими, а й між усіма співробітниками, що і дозволяє домагатися кращих результатів.

Бюрократичний метод управління – це форма, що виражається у відриві органів адміністрації від суспільства, в гіпертрофії формалізму в діяльності органів управління, що тягне некомпетентність, пов'язану з байдужістю і навіть зневагою до інтересів як особистості, так і суспільства. Головні поняття бюрократичного методу управління – раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток зміщення «людини» і «посади», бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей в ній працюючих. Чітко сформульовані настанови по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму та індивідуального підходу. У цьому принципова відмінність бюрократичної структури від історичної що передувала їй общинної, де головну роль відводилася партнерству і майстерності.

В основі управління підприємством лежить вплив на колектив підприємства та всі сторони його діяльності з метою отримання максимальних результатів. Такий вплив на кожному підприємстві і в організації надають управлінські кадри. Чим ефективніше процес управління на підприємстві, тим вище виявляється результативність діяльності всього підприємства. Ефективність процесу управління залежить від ефективності діяльності управлінського персоналу підприємства, яка, у свою чергу, складається з ефективності діяльності окремих працівників і груп працівників різного рівня освіти, кваліфікації і т.д. Всі ці працівники становлять керуючу систему підприємства.

Менеджмент організації, що працює у ринковому середовищі, ставить високі вимоги до управлінського персоналу. Сучасний управлінець-це людина володіє і загальними основами науки управління, і специфічними знаннями та вміннями в області стратегії управління, інновації, маркетингу, управління персоналом та виробництвом. Важливим чинником підвищення результативності менеджменту є розподіл праці менеджерів, тобто спеціалізація управлінських працівників на виконання певних видів діяльності (функцій), розмежування їх повноважень, прав та сфер відповідальності. Відповідно до цього в організаціях виділяють наступні види розподілу праці менеджерів: функціональний, структурний, технологічний, професійно – кваліфікаційний [2, c. 205].

Функціональний поділ праці ґрунтується на формуванні груп працівників управління, що виконують однакові функції менеджменту: планування, організація, контроль і т.д. Відповідно до цього одні працівники апарату управління спеціалізуються на роботах по плануванню, інші спрямовують свої зусилля на організацію робіт з виконання планів треті є фахівцями з контролю ходу, вимірювання результату й оцінки роботи і т.д.

Структурний розподіл праці менеджерів будується виходячи з таких характеристик керованого об'єкта як організаційна структура, масштаби, сфери діяльності, галузева чи територіальна специфіка. У силу великої розмаїтості факторів, що впливають на структурний поділ праці, воно специфічно для кожної організації. У той же час можна виділити деякі загальні риси спеціалізації, які стосуються, перш за все, вертикального і горизонтального розподілу праці менеджерів. Вертикальний поділ праці побудовано на виділенні трьох рівнів управління – нижчого, середнього і вищого. До нижчого рівню відносяться менеджери, які мають у своєму підпорядкуванні працівників переважно виконавської праці. Вони здійснюють управління такими первинними підрозділами, як бригади, зміни, ділянки.

Середній рівень – найчисленніший, що становить за деякими даними 50–60% загальної чисельності управлінського персоналу організації, включає менеджерів, відповідальних за хід виробничого процесу у підрозділах, які складаються з декількох первинних утворень (структурних одиниць); сюди входять також менеджери штабних та функціональних служб апарату управління підприємства, його філій і відділень, а також керівництво допоміжних та обслуговуючих виробництв, цільових програм і проектів.

Вищий рівень – це адміністрація підприємства, що здійснює загальне стратегічне керівництво організацією в цілому, її функціональними та виробничо-господарськими комплексами. На цьому рівні зайнято всього 37% загального управлінського персоналу [14, c. 508].

Таким чином, сучасна система управління на малому підприємстві установи охорони здоров'я повинна бути простою і гнучкою. Її головним критерієм має бути забезпечення ефективності та конкурентоспроможності роботи підприємства.

3. Організаційні структури управління підприємством

Успіх системи управління багато в чому залежить від сформувалася організаційної структури управління установою охорони здоров'я, особливостей її функціонування і намічених перспектив розвитку. Під організаційною структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

Організаційною структурою управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. Організаційна структура управління визначає склад підрозділів апарату управління, їх взаємозалежності та взаємозв'язку. При лінійній структурі процес управління здійснюється через взаємини між начальником і підлеглими. Розподіл посадових обов'язків здійснено таким чином, щоб кожен службовець був максимально націлений на виконання виробничих завдань організації (рисунок 1.4).

Даний тип організаційної структури управління застосовується в умовах функціонування дрібних підприємств. Це пов'язано, перш за все, з тим, що всі повноваження – прямі (лінійні) – йдуть від вищої ланки управління до нижчого. У числі переваг лінійної організації – відповідальність, встановлені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень; оперативний процес прийняття рішень, простота у розумінні та використанні, можливість підтримувати необхідну дисципліну.

Серед недоліків лінійної побудови організації – негнучкість, жорсткість, непристосованість до подальшого зростання організації. Лінійна структура орієнтована на великий обсяг інформації, що передається від одного рівня управління до іншого, обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління. Вона пред'являє високі вимоги до кваліфікації керівників та їх компетенції з усіх питань виробництва та управління підлеглими. Структура управління повільно реагує на внутрішні і зовнішні зміни (зокрема, на зміни кон'юнктури), виключає новаторський ризик підприємця, оскільки в ній відсутня автономія керівників підрозділів при прийнятті багатьох рішень.

Функціональна структура склалася як неминучий результат ускладнення процесу управління. При функціональній структурі управління загальні для декількох підрозділів функції управління передаються одному органу або виконавцю, що виконує однорідні за змістом або технології робіт функції і котра отримує накази від кількох керівників. Принцип створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, які він виконує. Конкретні характеристики та особливості діяльності того чи іншого підрозділу відповідають найбільш важливих напрямків діяльності всього підприємства.

Позитивна сторона функціональної структури управління – виключення дублювання діяльності виконавців, кожен з таких виконавців може найбільш ефективно виконувати окремі функції. Недоліки – відсутність єдності при отриманні розпоряджень, оскільки вони надходять від кількох керівників, погіршення координації діяльності по мірі зростання складності виробничого процесу і поглиблення спеціалізації.

Ці недоліки в певній мірі можуть бути усунені при лінійно-функціональної структури управління, коли управлінські рішення розробляють висококваліфіковані й досвідчені фахівці, а розпорядження віддаються за ієрархією лінійних ланок.

Основна роль цих підрозділів полягає у підготовці проектів рішень, які вступають в силу після затвердження відповідними лінійними керівниками. Основною перевагою цієї структури є те, що вона, зберігаючи цілеспрямованість лінійної структури, дає можливість спеціалізувати виконання окремих функцій і тим самим підвищити компетентність управління в цілому.

Лінійно-штабна організаційна структура являє собою лінійно-функціональну структуру управління, доповнену штабним органом. Штабні структури створюються в наступних випадках: – ліквідація наслідків або запобігання стихійних лих, аварій, катастроф.

Наприклад, штаб з ліквідації наслідків повені, штаб цивільної оборони; – освоєння нової продукції, нової технології, не традиційною для даного підприємства охорони здоров'я; – рішення раптово виниклої неординарною завдання, наприклад, пов'язаної з агресивною поведінкою конкурентів на ринку і необхідністю розробки відповідної реакції. Штабний підрозділ може носити як тимчасовий, так і постійний характер і виконувати консультаційну роль при постановці та реалізації конкретної проблеми, завдання.

При створенні штабу для ведення консультаційної діяльності, як на тимчасовій, так і постійній основі, як правило, їх повноваження суттєво обмежені.

Достоїнствами лінійно-штабної організаційної структури управління є: – ефективне використання виробничого та управлінського потенціалу для вирішення екстремальних задач;

– оперативність рішень.

Недоліки: – порушення принципу єдиноначальності;

– складність узгодження виробничих завдань і програм штабу;

– виникнення в колективі соціально-психологічних проблем;

– переважання організаційно-розпорядчих методів управління над економічними. Подальша доля штабного органу може складатися по-різному, в залежності від обставин.

Так, після закінчення ліквідації наслідків стихійного лиха він розпускається. При освоєнні ж нової продукції штаб разом з відповідними структурами може виділитися в самостійний підрозділ.

Основні проблеми, що виникають при розробці організаційних структур управління:

а) встановлення правильних взаємовідносин між окремими підрозділами, що

б) пов'язано з визначенням їхніх цілей, умов роботи і стимулювання;

в) розподіл відповідальності між керівниками;

г) вибір конкретних схем управління і послідовних процедур при прийнятті рішень;

д) організація інформаційних потоків;

е) вибір відповідних технічних засобів.

Проблема вдосконалення організаційної структури управління передбачає уточнення функцій підрозділів, визначення прав та обов'язків кожного керівника і співробітника, усунення багатоступеневості, дублювання функцій і інформаційних потоків. Основним завданням тут є підвищення ефективності управління. Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження.

Елементами організаційною структурою управління можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, службовці), так і служби, або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів організаційною структурою управління:

а) залежно від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т. п.;

б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації. Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими.

Другі – це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета. [5, c. 420]

Таким чином, впровадження нових прогресивних методів управління на малих підприємствах установи охорони здоров'я сьогодні стикається з труднощами, зумовленими специфікою медичної діяльності:

– має місце нематеріальне виробництво;

– тут процес виробництва і споживання послуги збігається в часі і просторі, суспільству важко вести облік вкладу охорони здоров'я у зростання національного багатства країни;

– предметом праці тут є людина, а видатки на охорону здоров'я часто перевищують фінансові можливості пацієнта;

– медична послуга виступає як жива праця, що ускладнює визначення її ціни, а отже і доходи установи охорони здоров'я в умовах ринку;

– об'єкт привласнення – конкретна трудова діяльність медичного персоналу, яка часом оплачується не за законами ринку.

На підставі розглянутого матеріалу теоретичних аспектів управління малим підприємством в галузі охорони здоров'я в сучасних умовах господарювання можна зробити наступні висновки: До малих підприємств належать підприємства середньооблікова чисельність працюючих за звітний період (календарний рік) не перевищує 50 осіб.

Поняття суб'єктів малого підприємництва в Україні визначено Законом «Про державну підтримку малого підприємництва», який встановлює правові засади державної підтримки суб'єктів малого підприємництва.

Процес управління складається з чотирьох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації і контролю. Існують наступні методи управління: економічні, адміністративні, демократичні і брократіческіе. Організаційна структура управління малим підприємством установи охорони здоров'я має такі структури: лінійна, функціональна, структура.

Страницы: 1, 2, 3