Первый фактор: известно каждому, что он имеет право пытаться что-то сделать; что в рамках установившегося порядка он несомненно обязан знать свое место; что он может действовать в соответствии со своими способностями и имеет право на участие в любом предприятии. В результате, поскольку речь идет о практике ведения туристского предпринимательства, не только проявляется растущее желание, но и во весь голос заявляет о себе требование со стороны низового уровня менеджеров и штатных специалистов к более значимой их роли при планировании, внесении вклада при принятии решений компанией. Решимость достигнуть успеха стала фактом жизни корпорации, а это указывает на необходимость сдерживать влияние руководства вне зависимости от индивидуальности.

Вторым революционизирующим фактором, приобретающим новую форму высшей управленческой практики, стал информационный взрыв, который со времен окончания второй мировой войны был трансформирован в международную индустрию без должного признания. Прорыв продолжает распространяться практически во всех науках, включая управление и туристику. Технологическое развитие следует одно за другим так быстро, что во многих сферах туризма каждый, кто формирует туристский продукт, поставляя его для массового спроса, сталкивается с устаревшей технологией, в то время как обработанная и улучшенная модель продукта выходит из недр туроператорской деятельности. Информация, которая 25 лет назад могла собираться месяцами, позволяя руководителям туристской компании и их советникам комфортно чувствовать себя до момента принятия важного решения, сегодня становится доступной высшему руководству и его конкуренту в течение дней, часов или, благодаря компьютеру, нескольких минут.

В конечном счете, руководитель администрации должен взять на себя ответственность за последующее решение. Если он склонен к преобладающему влиянию, он все-таки может проигнорировать или не принять рекомендации своего штата. Но в наши дни руководитель подвергает себя большему риску, нежели прежде. Так как, во-первых, он не сможет удержать уверенную власть над ведущими специалистами, подчиненными ему, будучи не прав. Во-вторых, если он упорно не принимает мнение подчиненных и отказывает им в значительном участии в планировании компании, они могут покинуть его ради других, более привлекательных, возможностей. Чтобы поддержать свое доминирующее положение, руководителю могут потребоваться лучшие специалисты.

Третьим фактором, снижающим сегодня воздействие руководителя-исполнителя, могут быть как отождествление экономического масштаба, так и простое возрастание феномена "величины". Ускорение туристских потоков и массовых продаж в последние годы породило предпринимательство больших объемов. Впечатляющий показатель содержится в докладе группы специалистов туризма, представленном в октябре 1992 г. в Акапулько (Мексика) на Всемирном форуме туризма по проблемам прогноза туризма на 90-е гг. XX столетия и последующий период (2010 г.). 100 самых больших туристских компаний расширили свой объем с 303 млн до 1 млрд 26 млн долл. США (239 процентов) в течение  90-х гг., а 500 - с 40 до 144 млн долл. (не менее чем 194 процента). Это показывает не только возрастание зарплаты и доходов, но также увеличение показателей и видов предпринимательской деятельности, в которые были вовлечены туристские корпорации. Короче, расширение туристского ассортимента, достигая вершины роста, несомненно приведет к эффективному расширению влияния на принятие решения среднего уровня менеджмента. В дальнейшем будет уменьшено число решений, принимаемых руководителем по разным видам гостиничного и туристского бизнеса, в которых участвует корпорация.

Четвертый фактор, изменивший технику руководства в последнее десятилетие, - это всемирная экспансия деловых возможностей, основанная на неутомимом требовании потребителей туризма по всем группам доходности. Расширение числа регионов и субрегионов туристской активности может определить многообразие видов поездок и путешествий. Назовем лишь некоторые: автомобильные, морские, оздоровительные, экономические. В этих обстоятельствах руководитель корпорации считает себя ответственным за осуществление прямой распорядительной деятельности, что может иметь место в практике различных секторов туризма и рынков сбыта, каждый из которых со своими собственными требованиями.

Большое число туристских бизнесменов затратили немало энергии и денег, чтобы выйти на иностранные рынки. Рассмотрим пример. Так, американские частные инвестиции в зарубежные операции туризма продвинулись с нескольких десятков миллионов долларов в 1990 г. до полутора триллионов долларов в 1995 г. и до двух триллионов долларов в 2002 г. Поэтому в дополнение к своим бесчисленным обязанностям у себя дома руководитель вынужден пересекать океан туда и обратно множество раз для того, чтобы поддерживать уровень развития туризма и там и здесь. Но он не может растрачивать свою жизнь в самолетах. Поэтому большую часть времени он проведет за тысячи миль от своих иностранных менеджеров и заморской администрации своей компании. В данном случае иного пути нет. Прямое воздействие его руководства будет ощущаться лишь от случая к случаю.

В связи с перераспределением функций управления под воздействием внешних факторов сегодня выделяют следующие основные уровни управления, очерчивая их

I - Top management (высшее руководство).

II - Middle management (функциональное руководство).

III - Supervisors (руководители малых групп, или линейное управление)[7].

2.2 Спад автократии

Если новые силы воздействия ограничивают руководящие полномочия различными способами, означает ли это, что старомодный стиль руководства исчезает абсолютно? В какой-то степени ответ может быть утвердительным. Например, в новых условиях делового менеджмента дни автократии сочтены. Но это еще не означает, что руководящий стиль исчезает из методов или что он должен приобрести бесцветный, неличностный характер системы организации деятельности компании подавляющим числом. Наоборот, стиль - суть индивидуальности, смысл цели, которую служащий обнаруживает на уровне высшего менеджмента, и он имеет большее воздействие на будущее организации, нежели прежде. Сейчас все происходит более быстро, и действия всех решений, правильных или неправильных, имеют более продолжительные последствия.

Чем отличается сегодня роль руководителя? Определение ведущего положения руководителя администрации переросло в последние годы в совершенно новое и отличительное понятие делового руководства. Сегодняшняя принципиальная роль руководителя заключается в том, чтобы меньше брать на себя решений ключевых проблем, а развивать организацию и процесс, в результате которых могут быть приняты решения. Подтверждая ранее высказанную предпосылку, можно выразить это так: его работа во многом заключается не в том, чтобы держать в собственных руках власть по принятию решений, а в том, чтобы предоставить возможность принять решение персоналу компании, в том числе и самому низовому звену исполнения. Поэтому, несмотря на то, что роль руководителя изменилась, руководящий стиль остается важным всегда. Искусство управлять и убеждать никогда не будет безличностным. Нельзя иметь компьютер в качестве руководства. Руководящий стиль - способ, которым высший менеджер заставляет организовывать творческую энергию компании снизу, придает туристскому учреждению особый характер и конкурентную особенность, определяя его энтузиазм, приспосабливаемость и готовность к новым испытаниям. Вот что придает компании силу духа развиваться быстрее, чем вся туристская индустрия.

Четыре основные сферы испытаний

Как можно наилучшим образом выявить суммарную полезность руководителя? Те, чья техника руководства изучалась в данном аспекте, поделились своими способами управленческой деятельности высшего уровня. Полученные наблюдения позволяют вынести серьезное суждение, что полезность руководящего стиля тесно связана со степенью воздействия на четыре критических сферы менеджмента.

Руководящий имидж. Рассмотрим метод работы руководителя с персоналом компании. Этот метод должен включать разнообразие административного умения, профессионального мастерства и научной дисциплины. Все это находится во взаимодействии. Может ли руководитель с таким широким подходом вдохновить людей? Может ли он реализовать свой творческий потенциал, прививая им чувство гордости не только за их собственные дела, но и за дела компании в целом? Как они инстинктивно реагируют на его меморандумы, его директивы, его личные убеждения?

Стандарты исполнения и методы оценок. Эта категория определяет природу требований, которые руководитель предъявляет к своим людям, и строгость, с которой он требует их точного соблюдения. Так ли уверенно он руководит? Какие поощрения (награды) или наказания он применяет к подчиненным с учетом качества их исполнения?

Техника принятия решений. Это должно быть важным элементом управления компанией. Решение есть сущность и костяк исполнительной власти и видимое доказательство ежедневной компетенции менеджера. Влияют ли на выработку курса действий большое сосредоточение фактов и всестороннее исследование? Полагается ли руководитель на свою интуицию и ощущения? Или, возможно, ожидает он управленческого консенсуса, выявляемого в ходе встреч и дискуссий?

Использование полномочий. Полномочия многолики и символичны. Признанная мудрость опытного человека -первый источник данной власти. Мы имеем полномочия понуждения (большой палки), а также моральные полномочия, а также полномочия, возникающие из поступков прошлого или вызванные командным присутствием и громким голосом. В рамках организации дела руководитель компании может в целях устранения недостатков осуществлять управление низовым звеном вместо исполнителей высшего уровня. Как "твердо" управляющий, так и "мягковатый" управляющий высшего звена могут достигнуть хороших результатов. Но затянувшееся испытание чьей-либо техники без изменений может стать причиной страданий исполнителей среднего звена управления.

Два показателя

Перечисленные четыре показателя, по общему мнению руководителей компаний, относятся к критической сфере менеджмента, по которой можно определить стиль высшего менеджера, его исполнительность. Но только этих показателей в качестве оценки исполнительности руководителя компании по сегодняшним меркам туристского бизнеса недостаточно. К ним необходимо добавить еще два показателя, которые качественно существенны для руководства высшего звена. Причем они должны быть выделены как преимущественные. А именно: 1) готовность руководителя искать и убыстрять изменения; 2) полезность их поступков в так называемом менеджменте без всякого подвоха.

Отношение к изменениям

Ни один руководитель компании не может игнорировать сегодняшнее быстрое внедрение нового развития и действий. Технологическая неподготовленность, как мы знаем, есть прелюдия к неуспеху. Отказ или неспособность признать возникающие социальные и экономические условия, типа новых правил лицензирования туристской деятельности в России, сегодня может привести за короткое время к проблемам "невежественного" управления. В данном аспекте руководитель вновь разрабатывает стиль компании и темп изменений. Требует ли он перемен, поддерживает ли он их, принимает ли новые идеи, когда необходимо, или направленно настаивает на них?

Даже с точки зрения всеобщего внимания к высшему менеджменту перемены необходимы сами по себе. Что касается перемен, влияют ли они на процесс управления компании? Проникнута ли ими организация? Действительно ли планируемая не только по приказу, но и фактически программа устанавливает новые методы оперативности, новые направления бизнеса и их воплощение?

Видимо, следует обратить внимание на три вида поступков, когда руководитель может быть удовлетворен своим подходом к переменам:

1.                 Он может настаивать на ином подходе, даже когда ему поручено новое видение проблемы. Это происходит зачастую потому, что он отказывается понимать причины перемен или не видит, какая будет от этого польза. Часто он действительно боится того, что не сможет справиться с их последствиями.

2.                 Он может принять перемены, несмотря на то, что однажды возражал против их необходимости. Если необходимость перемен совершенно четко ясна, он не будет удовлетворен руководством другими секторами по новым направлениям.

3.                 Он может, и в этом заключается характерная особенность успешной деятельности менеджера высшего звена, активно добиваться перемен или для себя, или для организации. Такой исполнитель бесполезен и опасен, по крайней мере из-за необходимости сохранения своего "статус кво". Но не только это. Он передает это неудовлетворение другим.

Претензия на участие в управлении. До какого предела руководитель поддерживает независимость суждений и принятие решений у своих подчиненных?

Многие ведущие бизнесмены, сталкиваясь с трудностями, заставляют свой штатный аппарат действовать так, как только они могут. Но сегодня такие импульсивные действия редко практикуются. Результат почти всегда будет с неожиданными потерями и приведет к конфронтации между энергичным стилем руководителя и менеджера. Ибо естественно желание лидера руководить, а не только призывать делать и самому проявлять инициативу с целью существенно высвободить энергию других для принятия творческих решений посредством организованности. И здесь возникает вопрос, который задается неоднократно в различных ситуациях руководителями компаний: чем руководствуется самое просвещенное и осведомленное руководство, которое настаивает на делегировании ответственности? Если так, то как можно преодолеть это противоречие?

В этом пункте скрыт парадокс. Здесь проявляется природа персонального затруднения руководителя справиться с его управленческими обязанностями. Основное предположение заключается в том, что руководящий стиль - это то, что заставляет компанию двигаться вперед. Без упорного энтузиазма этого не достичь. Такой настрой должен передаваться сверху. Задача главы администрации - видеть, что происходит. Стиль руководителя позволяет, как стимулировать, так и вмешиваться в оперативное управление компанией. Руководящие успехи могут, в конце концов, ослабить действенность организационных достижений. Многие успешно работающие руководители озабочены необходимостью заниматься этой проблемой.

Передача решений. Каждый руководитель упорно борется с возникающими сложностями и затруднениями в механике своего бизнеса. Каждый умом понимает, что лучшим для него будет передача как можно больше решений (полномочий по их принятию) на низовой уровень исполнения. Каждый знает, что войти во власть - признак сильного, мужественного менеджера, а не слабого. Обсуждая руководителей, необходимо помнить, что это полнокровно действующие личности, а не бездушные титулы, совершающие действия по организационным схемам. Эти люди не достигли бы высот менеджмента, перекладывая ответственность на других. На своем пути они поднимались выше, проявляя мастерство и энергию. Очень трудно просить человека, в частности молодого, впервые в жизни ставшего руководителем, оставить все решения, кроме права принимать решения высшего порядка, другим. Такой тип руководителей известен. Сможет ли он сменить стиль, который привел его наверх? И все-таки парадокс требует: рано или поздно, но ради долговременных задач компании руководитель должен быть готов передать полномочия своим подчиненным менеджерам и специалистам. Быть значительной фигурой, особенно для специалистов, которые соответствовали его энтузиазму и беспокойству о их передвижении. Их вдохновляли его руководство и цели. Но в то же время руководитель должен выступить гарантом против понижения уровня исполнения. Если его стиль руководства извлекает новые резервы с каждым ключевым решением, тогда организация, возглавляемая руководителем-вдохновителем, не может не пострадать от ощутимых потерь.

Заключение

Проанализировав вышеизложенный материал, можно сделать вывод о том, что менеджмент как система управления является составной частью любой организации, и основой для эффективной ее деятельности, в частности и сферы туризма.

Многие годы туристские организации (в общем-то, с участием других компонентов туристских связей страны) не осознавали, что они должны управлять своим туристским бизнесом, а не он управлять ими. Очень часто менеджмент видит свою рабочую задачу в решении проблем по мере их возникновения, а не в ожидании проблем, идя им навстречу и готовясь решать их заранее.

Менеджмент же  – это совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации.

Целью управления является разработка путей повышения эффективности и качества жизнедеятельности организационных систем.

В свою очередь, деятельность туристской организации зависит от изменения условий внешней и внутренней среды.

Организационная структура управления должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов.

Важнейшей составляющей в деятельности менеджера являются коммуникации, поскольку они представляют собой обмен информацией между людьми. Другим определяющим моментом организационного процесса является выбор стиля руководства.

Литература

1.                 Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 174 с.: ил.

2.                 Беленов О. Н. Стратегический маркетинг. – М.: Изд-во ВТУ, 2001.c.256.

3.                 Биржанов М.Б. Индустрия туризма. М., 2001г.

4.                 Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики, 2003г.с. 480

5.                 Гиляев В.Г. Новые информационные технологии в туризме. 2002г.

6.                 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2001. с.150

7.                 Дурович А.П., Копанёв А.С. Маркетинг в туризме: Учеб пособие/ Под общей ред. З.М. Горбылёвой.- Мн.: «Экономпресс», 1998.-с.400

8.                 Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. 2003г.

9.                 Кабушкин И.И. Менеджмент туризма. М., 2004г.

10.             Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003.с. 286

11.              Квартальнов В.А.. Туризм. М., 2004г.

12.             Котлер Ф. Маркетинг: гостеприимство и туризм. М.,2004г.

13.             Менеджмент туризма: Учебник / Сост. И. В. Зорин, Л. С. Плахова. Под ред. В. А. Квартальнова. – М.: РМАТ, 2002.с. 256

14.             Мескон М. Х., Альберт М., Федоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.

15.             Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. – М.: Финансы и статистика, 2004.с. 289

16.             Почепцов Г. Г. Теория и практика коммуникаций. – М.: Центр, 2003. – с.352

17.             Сенин В.С. Организация международного туризма. М., 2002г.

18.             Сенин В.С.. Введение в туризм. М.,2003г.       

19.             Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2003.с. 512.

20.             Под ред. Чудновского. Гостиничный и туристический бизнес. 2003г.

21.             Янкевич. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. 2003г.

[1] Под ред. Чудновского. Гостиничный и туристический бизнес. 2003г

[2] Под ред. Чудновского. Гостиничный и туристический бизнес. 2003г

[3] Янкевич. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. 2003г

[4] Сенин В.С. Организация международного туризма. М., 2002г.

[5] .Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. 2003г.

[6] .Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. 2003г.

[7] Квартальнов В.А.. Туризм. М., 2004г.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6