Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы: организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников; участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.; систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников и т.п.); бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести: открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления технических нововведений и т.п.; привлечение персонала к разработке важнейших решений внутри подразделения, так и в организации в целом; использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте; использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; моральное поощрение персонала; проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.)

Для успешного разрешения конфликта, в конечном счёте, необходимо, чтобы обе стороны проявили желание его разрешить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях. Причинами повышения напряжённости и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная информированность членов организации, ложная или искажённая информация, слух, неопределённость, неуверенность в перспективах, ограниченность в коммуникациях и т. д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении в организации принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает: вовлечённость и сопричастность всех членов в дела организации; максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз; свободу циркулирования технической, экономической и социальной информации; всемирное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформ организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый ряд соответствующих мероприятий. Например, такие как: - разработать детальный план реформы организации, оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах, организовать открытое обсуждение плана реформирования организации, организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест, содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение, предусмотреть выплату компенсации уволенным работникам, согласовывать свои действия с профсоюзами. Если возникшее противоречие не удаётся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены конфликты, методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликт необходимо предупреждать, тщательно его проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

Список используемой литературы

1.       Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 551 с.

2.       Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2001. – 320 с.

3.       Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994 – 241с.

4.       Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2001 – 432с.

5.       Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Аспект-Пресс, 2003. – 317 с.

6.       Кабушкин М.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое здание, 2001 – 432с.

7.       Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Отела – Л, 2004 – 360с.

8.       Леонов Н.И. Конфликтология: Хрестоматия – 2-е изд., стер. – М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство МПО «МОДЕК», 2003 – 304с.

9.       Мескон М.Д., Альберт М, Хедоузм Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1994 – 702с.

10.  Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2003. – 279 с.

11.  Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб.: прайм – ЕВРОЗНАК, 2002 – 352с. (секреты психологии).

12.  Управление персоналом. Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 423 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1. Функции конфликтов

Рисунок 1. Стили разрешения межличностного конфликта

Рис.2. Межгрупповой конфликт

Рисунок 3. Межличностные способы разрешения конфликтов

Рисунок 4. Типичные симптомы стресса

Рисунок 5. Причины конфликта

Таблица 2. Факторы, вызывающие стресс

Схема №1: «Стадии развития коллективов»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8