100% выполнение всех стратегических установок;
определение стандартного перечня действий и этапов разработки стратегии для всех без исключения субъектов хозяйственной деятельности;
обязательного выживания предприятия в долгосрочной перспективе (отсутствие стратегии уменьшает вероятность выживания предприятия вообще).
Чем не должна быть стратегия:
«вылитым в бронзе» планом, который нужно выполнить при любых условиях и любой ценой;
перечнем сухих стандартных форм и документов, где теряется основная идея существования и развития предприятия;
простой агрегацией продуктовых, ресурсных и функциональных планов;
планом «объемом 100 страниц»;
идеей лишь высшего управленческого персонала;
разработанной и выполненной в условиях конфликта;
заменой здравого смысла и интуиции.
Анализ деятельности предприятий в рыночной экономике дал возможность выделить факторы, которые наиболее существенно влияют на содержание стратегии:
потребности клиентов;
наличие возможности и период внедрения необходимых нововведений разных типов;
наличие необходимых ресурсов;
возможности использования собственных и привлеченных капиталовложений;
уровень действующей технологии и возможности ее модификации;
тип и масштаб использования современных информационных технологий;
кадровый потенциал и др.
Исследование факторов не всегда дает возможность избежать ошибок. Так, М.Портер отмечает, что «картина содержания корпоративных стратегий достаточно мрачна». Это предопределено недостаточным обоснованием стратегии предприятия.
Признаки недостаточно обоснованной стратегии:
ориентация на «узкий круг вопросов», которые не охватывают всей системы отношений предприятия и особенностей его деятельности;
предвидение одностороннего развития без резервных стратегий и запасных вариантов;
отождествление стратегии и тактики деятельности; недостаточный учет внешних и внутренних факторов, использования необоснованных гипотез и недостоверной Информации; отсутствие навыков стратегической деятельности и неумения руководить сопротивлением (что проявляется в отсутствии соответствующих разделов стратегических планов).Преодоление недостатков стратегий связано с осознанием многоплановости понятия «стратегия», которое находит выражение в «стратегическом наборе».
II. Сущность СВОТ – анализа
2.1. Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании
Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Этот анализ позволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.
Под сильными сторонами компании мы понимаем виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. К сильным сторонам компании относятся следующие.
• Навыки или опыт. Низкая себестоимость продукции, знание электронной коммерции, технологические ноу-хау, низкий уровень брака продукции, традиции первоклассного обслуживания, опыт розничной торговли, неповторимый стиль рекламы и мероприятий по продвижению.
• Ценные материальные активы. Современные производственные мощности или оборудование, удобное расположение недвижимости, мощная глобальная система сбыта, право собственности на ценные природные ресурсы, новейшие компьютерные сети или информационные системы, высокая ликвидность активов.
• Квалифицированные кадры. Опытные работники, надежные менеджеры ключевых направлений, хорошие стимулы к труду, передовые знания и интеллектуальный капитал, выдающиеся предпринимательские и управленческие ноу-хау, стремление к знаниям и совершенствованию, создаваемые в течение длительного времени.
• Ценные организационные ресурсы. Апробированная система контроля качества, передовые технологии, патенты на ключевые элементы изделий, права на добычу полезных ископаемых, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение и хорошая кредитная история, передовая система управления поставками материальных ресурсов, надежные локальные сети, программное обеспечение для электронной коммерции, распространения и обмена информацией с поставщиками и ключевыми потребителями, компьютеризированная система проектирования и управления производством продукции, программное обеспечение для ведения бизнеса через, достоверная база данных электронных адресов потенциальных потребителей,
• Ценные нематериальные активы. Привлекательный имидж торговой марки, хорошая репутация компании, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила.
• Конкурентные возможности. Быстрая разработка и выведение на рынок новых товаров, обширная сеть дилеров, налаженные связи с ключевыми поставщиками, ориентированная на инновационное лидерство организация НИОКР, гибкость организационной структуры, хорошо подготовленные торговые представители, опыт ведения бизнеса через Internet.
• Партнерство или совместные предприятия. Плодотворное сотрудничество с поставщиками или партнерами, укрепляющее конкурентные позиции компании.
Сильные стороны компании имеют разную природу. Иногда это специфические навыки или опыт (например, ноу-хау методик исследования потребительских вкусов и привычек, методики обучения обслуживающего персонала), иногда получаются при объединении нескольких видов ресурсов компании (например, постоянная инновационная деятельность есть результат сочетания информации о потребительских нуждах, технологических ноу-хау, результатов НИОКР, низких издержек производства, маркетинговых исследований и интеллектуального капитала). Если в компании налажен постоянный обмен опытом, знаниями и навыками между различными подразделениями, то на основе их эффективного сотрудничества и взаимодействия возникают новые конкурентные возможности, которые не сможет создать и реализовать каждое подразделение в одиночку. Компании для достижения успеха необходимы ценные c точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ ресурсы.
Опыт и знания компании, интеллектуальный капитал, конкурентные возможности, уникальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения в совокупности составляют ее ресурсный потенциал, необходимый для успешной конкурентной борьбы. Успех в это борьбе определяется также количеством этих ресурсов и способностью компании мобилизовать их в нужный момент.
2.2 Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов
Говоря о слабых сторонах, мы имеем в виду отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Слабые стороны компании могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта или интеллектуального капитала, значимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах. Слабые стороны не обязательно делают компанию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.
Оценка конкурентных ресурсов и возможностей компании проводится в форме составления стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный потенциал компании отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов — как конкурентные пассивы. В идеале конкурентные активы компании значительно превосходят пассивы — соотношение активов и пассивов 50:50 в данном случае нельзя считать приемлемым.
Сильные стороны компании — это ее конкурентные активы; слабые стороны конкурентные пассивы.
После выявления внутренних сильных и слабых сторон компании следует сравнить оба списка по тому влиянию, которое они могут оказать на стратегию. Разные сильные стороны играют разную роль в достижении успеха в конкурентной борьбе, обеспечении необходимого уровня прибыльности и разработке стратегии. Аналогичным образом одни слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, а другие легко устранить либо компенсировать сильными сторонами. После выявления слабых сторон следует еще раз проанализировать ресурсный потенциал компании, чтобы решить, недостаток каких ресурсов нужно восполнить или компенсировать в первую очередь и как увеличить ресурсный потенциал компании в будущем.
Внутренние сильные стороны
• Эффективная стратегия, поддержанная конкурентно значимыми навыками и знаниями в ключевых областях
• Прочное финансовое положение, достаточные для обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы
• Сильная торговая марка и репутация компании
• Позиция признанного лидера рынка с мощной клиентской базой
• Возможность экономии на масштабе и/или в результате эффекта обучаемости
• Право собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий, патенты на ключевые технологии
• Превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала
• Преимущество по издержкам
• Эффективные рекламные кампании и методики продвижения товара
• Инновационный опыт
• Опыт в совершенствовании производственных процессов
• Умелое использование электронной коммерции
• Грамотное управление цепочками поставок
• Высокий уровень обслуживания покупателей
• Более высокое качество товаров по сравнению с конкурентами
• Широкая география поставок продукции и возможности сбыта в глобальных масштабах
• Партнерские отношения или совместная деятельность с другими компаниями, обеспечивающая доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам
Внешние возможности компании
• Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов
• Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей
• Использование собственных технологий и ноу-хау компании для производства новых видов продукции или организации нового бизнеса
• Использование технологий Интернет и электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или дальнейшего увеличения объемов продаж
• Вертикальная интеграция (вперед и назад)
• Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках
• Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов
Страницы: 1, 2, 3
