Схема 2 Основные аспекты функционального маркетингового плана
Основные сферы
Типичные вопросы, рассматриваемые в финансовом плане
Привлечение денежных средств
Каковы основные издержки капитала (проценты по кредитам)?
Какова наиболее оптимальная пропорция между кратко- и долгосрочными заемными обязательствами?
Каков баланс между внешним и внутренним финансированием?
Каковы границы допустимого риска?
Какие формы лизинга могут быть использованы на базе имеющихся ресурсов (активов)?
Распределение ресурсов
Каковы приоритеты в распределении ресурсов между фирмами, внутри корпорации или между подразделениями внутри отдельных фирм?
На базе чего будет осуществляться распределение ресурсов?
Каким объемом ресурсов может менеджер низового звена распоряжаться без особого распоряжения вышестоящих руководителей?
Дивиденды и объем ликвидных средств
Какой процент прибыли должен распределяться в качестве дивидендов?
Насколько важен вопрос стабильного уровня дивидендов?
Возможна ли выплата дивидендов в какой-либо иной форме, кроме денежной?
Каковы требования к объему ликвидных средств (минимально необходимое и максимально возможное количество) для поддержания общего баланса?
Насколько либеральна/консервативна политика заимствования денежных средств?
Каков необходимый объем лимитов?
Каковы сроки выплаты по текущим обязательствам?
Какими правилами следует руководствоваться при осуществлении платежей по долговым обязательствам?
Схема 3 Основные аспекты финансового плана
Типичные вопросы, рассматриваемые в плане управления производством
Оборудование и машины
Является ли система размещения производственных мощностей централизованной?
Какова конкуренция производственного оборудования?
(Единая ли это производственная линия или совокупность большого числа единиц оборудования?)
Насколько интегрированы процессы производственного обмена?
Какой уровень автоматизации и механизации может быть использован?
Необходимо ли для данного производства оборудование с высокой мощностью?
Покупка
Сколько ресурсов необходимо?
Как мы будем выбирать поставщиков и устанавливать связь с ними?
Какой объем производственных запасов необходим?
Оперативное планирование и контроль
Какая система инвентаризации будет применяться?
Как будет осуществляться учет и контроль за процессом производства?
Каковы основные показатели, по которым контроль будет осуществляться в первую очередь (качество, издержки, расход материалов, простой и т.д.)?
Каковы должны быть меры наказания: превентивные или штрафные?
Какие акценты необходимо сделать в данном производстве (специализация, использование стандартов и т.д.)?
Схема 4 Основные аспекты функционального плана по управлению производством
В заключение разговора о функциональных планах стоит упомянуть три отличительные характеристики этого планирования:
1) функциональные планы разрабатываются, как правило, не более чем на 1-2 года;
2) функциональный план обычно более подробен и специфичен, чем общая стратегия. Он, фактически, раскрывает способы достижения поставленных целей;
3) разработка функционального плана является функцией менеджеров нижнего звена, непосредственно связанных с процессом производства.
Как уже было сказано, функциональные планы разрабатываются на определенный период времени и охватывают процессы, которые повторяются несколько раз в системе производства. Однако очень часто возникает потребность в создании другого вида планов, а именно единовременных. Такой план разрабатывается с целью контроля за выполнением какого-либо проекта или программы, внедряемых однократно. Существует два типа таких планов программный и проектный.
Программный план является разновидностью единовременного плана и создается с целью координации разнообразных видов деятельности, являющихся вспомогательными при реализации сложной производственной программы.
Менеджеры очень часто пытаются избежать составления программных планов в таких, например, ситуациях, как внедрение новой продукции (услуг), установление единой системы обмена информацией, реконструкция отделов производства, введение новых мощностей, поскольку это требует значительных затрат времени, а результаты, на первый взгляд, неощутимы.
Проектные планы создаются с целью контроля за проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они могут быть самостоятельными или частью программного плана. Они всегда содержат временные рамки их воплощения и значительно более детальны, нежели функциональные. Типичным проектным планом можно считать план постройки нового офиса, введение в стой производственных мощностей, размещение дистрибьюторской сети на новых территориях, проекты рекламных компаний и т.д. Когда руководители «Holiday» решили открыть новый тип гостиниц по низким ценам, была создана целая комиссия для работы над планом по конкретным концепциям этого проекта, таким, как выбор места для размещения отеля. Кроме того, в нем были предусмотрены ответственные лица, исполнители, сроки выполнения отдельных этапов проекта. Очень часто при разработке программных и проектных планов основные трудности возникают трудности на первом этапе работы. Другими словами, менеджеры просто не знают, с чего начать. В западных учебных пособиях по менеджменту предлагаются следующие рекомендации по составлению единовременных планов:
1 Определить главный вид работ, которые необходимо осуществить при выполнении данной программы или проекта и предварительно наметить пути его осуществления.
2 Распределить весь процесс на этапы.
3 Проанализировать каждый этап и связи между ними. Особое внимание уделить тем этапам, на которых осуществляются решающие преобразования.
4 Распределить обязанности (ответственность) и назначить исполнителей на каждом этапе.
5 Определить состав и количество необходимых ресурсов.
6 Реально оценить время, необходимое для реализации программы, проекта.
7 Установить дату начала и завершения каждого этапа, принять в расчет их согласованность между собой и возможность поступления ресурсов к этому сроку.
8 Соотнести все даты окончания этапов и распределить ресурсы по каждому из них.
К сказанному стоит добавить, что, используя эти рекомендации, менеджеры обычно стараются разработать детальный план каждого этапа, с расшифровкой всех видов деятельности. Отдельно составляется календарное расписание всех работ, и, наконец, обязательно приложение финансового плана с расшифровкой всех статей расходов. Помимо этого в плане указаны ответственные лица и предлагаются способы проверки точности выполнения данного проекта или программы, основанные на прогнозных данных и анализе конъюнктуры.
Одним из аспектов деятельности руководителя, время от времени, является необходимость составления стабильных планов, представляющих собой свод правил, инструкций, рекомендаций по осуществлению стандартных видов деятельности. Стабильные планы – это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Это освобождает менеджеров от необходимости участия в решении простейших производственных проблем, а работникам дает возможность спокойно заниматься своим делом. Стабильные планы отличаются от функциональных тем, что они практически никак не связаны с общей стратегией корпорации (функциональные планы не только связаны со стратегией, но и целью их является воплощение ее в жизнь). Стабильные планы рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации. Существует три типа таких этапов.
Политика – это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности, а фактически является наиболее типичным и простым видом стабильных планов. Например, любая компания может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу к ней принимаются люди только с определенным уровнем образования.
Политика может устанавливаться извне или формироваться внутри компании. Например, фирма предлагает равные условия найма для всех в соответствии с законодательно установленными нормами (политика, установленная извне). А вот политика установки условий выплаты процентов по кредитам – это уже личное дело каждого кредитора. Он может сам решить, каким клиентам предоставить скидки к цене.
Политика может возникать неформально, в зависимости от сложившихся обстоятельств. Например, если время отпусков или расположение столов в офисах устанавливается путем голосования на основе большинства, это ставиться общей политикой для принятия всех подобных решений.
Стандартные инструкции (СИ) представляют собой нечто вроде плана действий, состоящего из серии шагов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных заданий или при исполнении определенных обязанностей. СИ более специфичны и конкретны, нежели политика, но выполняют они примерно одну и ту же функцию: они освобождают менеджера от необходимости принятия мелких, ежедневно повторяющихся решений и дают подчиненным свободу действий в рамках установленных правил. На практике многие СИ возникают из необходимости обеспечить детально разработанные руководства для подчиненных, исполняющих определенные, постоянно повторяющиеся обязанности. С помощью детализированных инструкций осуществляется руководство конкретной деятельностью служащего, а также обеспечивается соответствующий подход к выполнению этой деятельности без прямого вмешательства высшего руководства.
Правила и рекомендации. Такие правила представляют собой предписания о том, какие действия должны быть предприняты (или не должны) в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять свою инициативу в конкретных ситуациях.
Хотя такие правила и устанавливаются, казалось бы, довольно жесткие рамки деятельности, менеджер высокого плана может легко их обойти. И все же такие правила, носящие рекомендательный характер, очень полезны как для менеджеров, так и для подчиненных. Но необходимо помнить, что слишком большое количество различных правил, предписаний и инструкций не дают подчиненным развивать инициативу и может стать причиной равнодушного отношения подчиненных к своим обязанностям.
Препятствия, мешающие эффективному планированию, делятся на две группы. Первая группа – это личностные предубеждения против планирования своей деятельности. Люди часто не желают или не могут планировать из-за личностных барьеров.
Вторая группа - это барьеры на организационном уровне. Организационные барьеры возникают из-за ограниченности в ресурсах, информации и сложностей в выполнении решений, принятых в процессе планирования.
В свою очередь личностные барьеры имеют многоплановую природу. Одной из причин отказа от текущего планирования является «текучка дел». Другой причиной может послужить недостаток навыков и опыта планирования.
Еще один барьер, мешающий эффективному планированию – нежелание некоторых менеджеров ставить в известность других о своих целях и планах тем самым брать на себя дополнительную ответственность. Главная причина такого нежелания – боязнь неудачи или недостаток уверенности в своих силах. Всем будет ясно добились ли вы успеха или потерпели неудачу, если перед этим вы ясно и четко сформулировали свои цели и планы. А риск неудачи ставит под угрозу самоуважение менеджера, отношение к нему подчиненных, его авторитет и даже безопасность работы.
Другой барьер для эффективного планирования – это ограничения в деятельности организации. Например, компания Apple планировали занять ведущую позицию на рынке персональных компьютеров, но уступили ее компании «IBM» из-за ограниченной системы распределения. Это также произошло из-за того, что она была вынуждена покупать все составные части у своей дочерней компании, хотя на открытом рынке они были дешевле.
Недостаток информации также может мешать эффективному планированию.
В западных руководствах по менеджменту предлагаются практические советы, помогающие эффективно применять те способы преодоления барьеров, мешающих планированию, о которых говорись выше.
1 Драчева Е.Л., Юликов Л.И. «Менеджмент» учебное пособие. М.: «Академия», 2004. – 288с.
2 Зайцева О.А., Радугин А.А. «Основы менеджмента»: учебное пособие для вузов. – М.: Центр,2000. – 432.
3 Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». – М.: Финансы и статистика, 19996.
4 Круглов М.И. «Стратегическое управление компанией»: учебник для вузов. М.: Русская Деловая Литература, 1999.
5 Скот Синк Д. «Управление производительностью: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1989.
Страницы: 1, 2
