Деятельность кружков  контроля  качества позволяет добиться начительного  повышения  эффективности  производства  и,  соответственно,  прибылей фирмы.  Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля  качества 160 миллионов долларов.  Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60,  а в "Мацусита дэнки" до  99 ежегодно.  В  1983  году  кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.

Большинство компаний  имеет специальные организации для содействия кружкам качества.  С целью координации  работы  кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.

В японских  компаниях используются меры преимущественно морального поощрения активности работников в кружках контроля  качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали,  авторам наилучших проектов предоставляется  возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.

Важной функцией кружков качества является обучение рабочих:

бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию,  обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный  уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

На собраниях кружков качества вырабатывается также  большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют значительно увеличить производительность [9, C. 236].

2.1.2. Программа «Пяти нулей»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

·        принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

·        создавать условия для появления дефектов;

·        передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

·        вносить изменения в технологию;

·        повторять ошибки.

·        Что такое система JIT?

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

      2.1.3. Суть концепции канбан и ее практическое применение

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

·        усиленный контроль качества

·        поставка продукции заказчику точно в срок

·        наладка оборудования, исключающая брак

·        сокращение числа поставщиков комплектующих

·        максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Основная задача систем точно вовремя (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада, системами ну левых запасов, или системами Канбан. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют ма­териалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне под­держивается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответ­ствия заказам торговли.

Концепция точно вовремя предполагает простую, хорошо скоординированную производственную систему (см. рис. 3), когда продукция проходит определен­ные стадии обработки только в соответствии с планом. Систему ТВ называют еще и системой испросил-получил, поскольку каждый производственный участок про­изводит необходимые операции только после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительных ресурсов. Данная концепция представляет собой полную противоположность традиционной системе «сделай партию и передай даль­ше», когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику. В системе «сделай-передай» каждый производственный участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной по­требности коллег. Применение системы «спросил-получи» позволяет добиться уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требует совершенной координации операций всех производственных участков.

Вспомним японскую аналогию запасов как скрывающих опасные скалы вод. Уменьшение уровня запасов до нулевого означает, что на поверхности оказывается все проблемы менеджмента и координации. Календарное планирование должно -быть скрупулезно точным, а логистика строго координированной. Проследим, на пример, за отгрузкой на завод Saturn компании GM водометров и спидометров поставщиком из штата Вирджиния.

Четверг, 9 00

Грузовой трейлер транспортного агентства Ryder прибывает к постав­щику. Пока идет погрузка, водители проверяют по бортовым компьюте­рам место назначения, маршрут и ориентировочное время прибытия.

Пятница, 3 00

Трейлер прибывает в распределительный центр, расположенный в 3 км от завода Saturn, где занимает место в назначенном месте парковки. Водитель передает информацию о прибытии в информа­ционную систему Ryder Затем данные о выполнении рейса посту­пают непосредственно на Saturn.

Пятница, 12 50

Трейлер покидает распределительный центр и прибывает к заранее определенному приемному пакгаузу на заводе Saturn. Осуществляет­ся разгрузка, и детали точно вовремя поступают на конвейер.

                             Рис. 3. Системы точно вовремя и «сделай-передай»

Система точно вовремя предъявляет высокие требования к координации дей­ствий и мотивации сотрудников. Ожидается, что работники выполняют свои обя­занности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и предо­ставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь колле­гам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи.

Системы точно вовремя обладают громадными преимуществами. Низкий уро­вень запасов позволяет использовать производительный капитал на иных направле­ниях. Так, внедрение производственной системы с нулевыми запасами в корпорации Omark Industries (объем продаж — $ 300 млн.) позволило в течение года сократить издержки на поддержание запасов примерно на $ 7 млн. Использование системы точ­но вовремя (с 1980 г.) обернулось для компании General Motors уменьшением связан­ных с поддержанием запасов затрат с $ 8 до $ 2 млрд. Впечатляющий пример про­демонстрировала компания Polycom Huntsman, современнейший завод которой размещен всего в 500 метрах от Harrison Radiator, дочернего предприятия General Motors (штат Нью-Йорк). Два производства соединены системой пневматического конвейера. Когда производство GM испытывает необходимость в пластмассовых из­делиях, управляемая компьютером система автоматически включает отгрузку ма­териалов с Polycom. «Это наилучшая система точно вовремя, какую нам приходилось когда-либо видеть», утверждает один из менеджеров GMno контрактным поставкам.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Пример:  «Осушение» запасов в компании coleman.

Когда в компании Coleman (штат Канзас) происходила смена собственников, легендар­ный изготовитель печей и фонарей для туристских лагерей влачил жалкое существование, оказался отброшен на обочину бизнеса. Продуктивность была низкой, уровень брака вы­соким, запасы компании соответствовали двухмесячному объему производства. Тысячи деталей громоздились на огромных стеллажах вдоль стен предприятия (площадь 3500 м2). Громадные запасы надежно скрывали серьезные проблемы сборки и менеджмента.

Новый владелец Рональд Перельман изменил структуру Coleman. Обучение сотрудни­ков и внедрение системы точно вовремя позволило существенно уменьшить высоту шта­белей с комплектующими. Детали и материалы поступают на сборку немедленно по при­бытии от поставщиков, ремонтный участок был объединен с основным производством, что позволило сократить простои оборудования. Рабочие поощрялись за ускорение сборки и отгрузки. В течение двух лет затраты Coleman на поддержание запасов сократились на $ 10 млн., показатели брака снизились на 10 %.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6