Чтобы картина не была столь пессимистичной, опишем и завод из «высшей» категории: выпускается продукция, пользующаяся спросом у конечного потребителя, готового платить деньги (если есть); «заморожены» только некоторые цеха, предпринимаются попытки установки в ограниченных масштабах нового оборудования (разумеется, в кредит); зарплата и налоги выплачиваются почти регулярно; товарообмен идет, в основном, по бартеру, хотя есть и тенденция к сдвигу в сторону денежных расчетов.
Производство сегодня нельзя назвать главной частью российской экономики. Хотя перекачка сырья на запад и обеспечивает платежеспособность страны в закупке импорта, наиболее быстрыми темпами развивается у нас торговля и сфера услуг. Именно торговля, используя стратегию вертикального роста (или, другими словами, все возможности снижения издержек и обеспечения надежности собственного бизнеса), берет под контроль производство вначале по схемам давальческого сырья, а затем и приобретением в собственность.
Теории и модели управления востребованы сегодня именно этой частью бизнеса, поскольку становится ясно, что только здравый смысл и опыт предыдущей деятельности не обеспечивают еще скорости продвижения, к знанию пройденных дорог неплохо бы добавить карту впередилежащей местности. Тут-то и наступает главное разочарование: оказывается, взять и просто применить «это» нельзя.
Здесь можно занять несколько позиций.
Во-первых, можно решить, что теории разработаны «там» и «для них» и поэтому практической пользы «здесь» принести не могут. Это простое решение. Но надо сказать, что «там» и «для них» применение теорий тоже не столь успешно, как это принято представлять. Если внимательно читать те же пособия и биографии ведущих менеджеров, видим, что на каждый положительный пример внедрения теоретических моделей в практику деятельности приходится, по крайней мере, несколько провалов, не менее эффектных. При всей разработанности теорий на западе, западные фирмы проваливаются с проектами на чужих и собственных рынках ничуть не реже российских, несмотря на обычно лучшую ресурсообеспеченность. "Законы" Мэрфи и Паркинсона появились на западе не случайно.
Во-вторых, можно решить, что теория – это декларация о благих намерениях ведения бизнеса, нечто вроде моральной установки «поступай так», в которую жизнь вносит суровые коррективы. Новички со свежим бизнес-образованием приходят в практику, начиненные теорией, максимализмом и универсальными рецептами, бросаются «лбом на стену» и после одной-двух перевязок останавливаются на «нормальном» уровне сложившихся взаимодействий. Однако именно им удается, хотя и крайне редко, «пробить стену» и вывести фирму на новые рубежи. (Обычно их задор на этом испаряется, и они сами готовы встать новой стеной против любых «теоретических» перемен).
В-третьих, можно подойти к делу с «прагматической» точки зрения и взять от теории только то, что понравилось. Гораздо легче лечить симптомы, чем проблемы (лечить, не вылечить), гораздо проще внедрять что приятно. Можно написать миссию фирмы и должностные инструкции для персонала, приобщившись к мировой практике, повесить все в рамочку и заняться, наконец, проблемой постоянного роста затрат и снижения доли рынка. Как показывает практика, такой подход чрезвычайно широко распространен. Атрибуты и ритуалы теоретических моделей можно встретить чуть ли не в каждой первой фирме, безразлично, отечественной или западной. Природа человека такова, что внешние признаки благополучия котируются у него часто выше, чем суть.
Можно описать еще несколько популярных решений, но лучше будет выразить свое мнение по вопросу взаимоотношений теории и практики в современном российском бизнесе.
Из всего разнообразия стратегий российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий.
Стратегия первоначального накопления капитала:
Нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами.
В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам.
Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать».
Стратегия долгосрочного присутствия:
Нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле.
В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств.
Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках.
(Стратегию продажи за рубеж всего, что можно продать, и по любым ценам мы не берем в расчет, т.к. она обусловлена понятной целью получения в будущем все большего количества свеженапечатанных рублей все за ту же долларовую сумму, и типична для всех фирм, которые в состоянии добраться до экспортных ресурсов).
Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.
Если проследить, куда выводит вторая стратегия, можно отметить момент кризиса 98 года, когда крупные фирмы данного толка были поставлены перед дилеммой: сохранить репутацию или деньги. Сберечь то и другое было невозможно, т.к. на относительно развитом рынке дебиторская задолженность исчислялась в рублях со сроками платежа в 2-3 месяца, а кредиторская – в долларах. Мелкие фирмы вообще не имели такой дилеммы, т.к. расплатиться при изменении курса в три раза за три месяца для них не представлялось возможным. (Здесь не берутся в расчет посреднические операции, в которых задействовано едва ли не большинство мелких фирм. В этих операциях валюта дебиторской и кредиторской задолженности если и не совпадает, то лишь по халатности руководителей). Ту часть фирм, которая выбрала деньги, можно считать примкнувшей к стратегии накопления капитала. Остальные оказались на изменившемся рынке с девальвированным опытом и прочной репутацией, но без денег.
Представленная картина, возможно, неприглядна. В таком случае можно сформулировать другими словами. В современном российском бизнесе присутствует два основных типа стратегий – ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутствие на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка – вопросы внедрения изменений.
1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984
2. Акофф Р. - Планирование будущего корпорации – М., 1985.
3. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999.
5. Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегический менеджмент организации: М., «Маркетинг-Микс», 2002.
6. В.А. Гончарук. Развитие предприятия: М., «Дело». 2000.
7. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.
8. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.—2-е изд., перераб. и доп.—М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.—С.167-187.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.—М.: Изд-во “Дело”, 1992..—С.255-287.
11. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов. —М.: Изд-во “Зерцало”, 1998.—С.188-254.
[1] См.: Rumelt R.P. Strategy, Stracture, and Economic Performance, Cambridge, MA: Harvard University, 1974.
[2] См.: Porter M. Competitive Strategy, New-York, Free Press, 1980.
[3] См.: Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge, MA: Basil Blackwell.
[4] См.: Hatten K.J., Hatten M.L. Effective Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.
[5] См.: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Business Strategy and Policy. Boston, houghton Miffin, 1988.
Страницы: 1, 2, 3, 4
