Метод примусу веде не до узгодження цілей і інтересів організації і її працівників, а лише до посилення їх покірливості. Але покірливість - це не те, що потрібне для ефективності. Майже всі передові країни відмовляються від використання такого роду примусу. Проте американські і європейські компанії і зараз застосовують загрозу звільнення співробітників, тоді як Японія прагне не використовувати методів примусу.
У філософії Загальної якості (TQM) до методу примусу, заснованому на страху, грубості, хамстві украй негативне відношення. Проте коректне вживання методів примусу, характерних для адміністративних систем, заснованих на наказах і розпорядженнях, необхідне. Методи примусу повинні носити "пограничний" характер, тобто встановлювати зони дій, переступати які не допускається. Це схоже на роль закону в звичайному житті людей. Не переступаючи кордону закону, людина може бути упевнена, що методи примусу до нього непридатні. Вони можуть стосуватися виробничої дисципліни, у тому числі розпорядку роботи, дотримання вимог нормативних актів (наказів, розпоряджень) і тому подібне.
Винагорода може здійснюватися як в грошовій формі, так і у формі дарунку, додаткової відпустки, а також в нематеріальній формі - винагорода, вдячність, популяризація працівника через публікацію матеріалів про нього в газетах, радіо. Зрозуміло, ситуація в кожному бізнесі (виробничому, сфері послуг або торгівельному) унікальна. Це означає, що будь-яка схема винагород працівників буде унікальна для кожного бізнесу. При цьому слід уявляти, що винагорода - це все, що людина вважає коштовною для себе і ради чого готовий працювати. Винагорода завжди має бути пов'язана з приємними емоціями і відчуттями працівника.
Проте при цьому не слід забувати про обмежені можливості матеріального стимулювання, зокрема, враховувати поняття, відоме в економіці як функція корисності грошей. Суть його в тому, що із збільшенням суми грошей, що є у людини, приріст корисності грошової одиниці зменшується.
При одних формах винагороди праці (наприклад, відрядною і преміальною) стимулюється підвищення ефективності індивідуальної праці, при інших - (пайова участь в прибутки і преміювання цілих груп працівників), колективної праці. Проте найбільш прогресивні системи матеріального стимулювання праці виходять з того, що до підвищення ефективності праці повинна прагнути більшість працівників, незалежно від того, який вклад кожного з них.
Системи стимулювання результатів праці використовуються не лише в господарському, але і в державному секторі. Так, в 1993 р. за ініціативою уряду Великобританії по цій системі стала оплачуватися праця 15 млн. державних службовців.
Тим часом, деякі фахівці в області менеджменту оспорюють ефективність систем матеріального стимулювання за результатами праці, наводячи наступні основні аргументи: результати праці, важко піддаються оцінці, грошова винагорода не є ідеальною стимул-реакцією, системи матеріального стимулювання результатів праці незрідка знижують ефективність управління, системи матеріального стимулювання результатів праці поглинають значні засоби на їх супровід.
Прибічники матеріального стимулювання результатів праці визнають, що багато хто з цих критичних зауважень вірний, але при цьому стверджують, що виною тому - невміле вживання систем матеріального стимулювання, а не сама концепція.
У основі цих протиріч - об'єктивна зміна ситуації. Організації поступово відходять від жорсткої формули 80-х рр., коли цілі галузі застосовували один і той же метод кількісної оцінки результатів праці. В даний час вони все частіше упроваджують методи, що спеціально розробляються для кожної з них.
Використовуючи метод солідарності або ототожнення, через переконання, виховання, навчання, а також шляхом створення певного морально-психологічного клімату в організації у працівників розвивають устремління, співпадаючі або близькі до цілей фірми. При цьому мотиви відчуваються працівниками як внутрішні. В результаті працівники починають розглядати благополуччя організації як основу свого благополуччя, а її успіхи і невдачі - як свої особисті.
Це дуже ефективний сучасний метод мотивації, в основі якого - знання соціальної психології, створення атмосфери єдиної команди, родинного стилю менеджменту і тому подібне. Він особливо поширений в Японії (у тому числі, завдяки кухлям якості).
Солідарність, взаємовиручка, дружні взаємини між робітниками, керівництвом, відділами і колективами різних рівнів є одним з основних методів мотивації.
Пристосування, як метод мотивації, найбільш застосуємо для менеджерів середнього і навіть верхнього рівнів управління. Він дозволяє співробітникам впливати на цілі і завдання самої організації, пристосовувавши їх частково до своїх цілей. Люди більш охоче слідують своїм установкам, чим чужим. Сила цього методу мотивації, перш за все в тому, що у працівників, що роблять вплив на цілі і завдання організації, з'являється відчуття співвласника, співучасника в найважливіших стратегічних питаннях існування організації або свого підрозділу. Цей метод супроводиться широким делегуванням повноважень, що сприяє полегшенню вибору цілей і завдань організації все великим числом співробітників. Це є потужним мотивом для внутрішнього об'єднання цілей фірми з індивідуальними цілями окремих співробітників і підрозділів.
Слід підкреслити, що сучасні методи мотивації розраховані, з одного боку, на добре освічений персонал, що володіє високою самосвідомістю і свободою вибору. З іншого боку, навчання і самонавчання стає постійному складовому життю компаній, працівники яких мають бути мотивовані до навчання. Всі разом це наводить до створення нового клімату і зміни корпоративної культури організацій у напрямі формування виробничих стосунків на основі принципів загальної якості (TQM).
4. Чинники мотивації
Всі чинники, що впливають на спрямованість і енергійність дій працівників, можна розділити на три групи: зовнішні, внутрішні, соціально-страхові.
При використанні зовнішніх по відношенню до організації чинників мотивації працівник розглядається як продавець своєї праці, особисті інтереси якої лежать поза організацією: у сім'ї, в реалізації фізіологічних потреб і потреб (живлення, одяг, житло), в розвагах і задоволеннях, що отримуються в обмін за свою працю. Звичайно, це головне, ради чого людина приходить на роботу. Але тут закладено і головне протиріччя - працівника-організацію. Працівник спочатку зацікавлений віддати поменше, узяти більше. Організація ж через умови оплати, надбавок, преміювання і інших матеріальних еквівалентів витраченої праці, а також методів примусу, прагне направити інтереси працівника у бік інтересів організації.
До зовнішніх чинників мотивації можна віднести: стабільність роботи; комфортність і безпека умов роботи; контрактні умови; кар'єру, як спосіб поліпшення матеріального положення; розмір зарплати; розмір надбавок, премій; адміністративні покарання (зауваження, вимови і тому подібне); загрозу звільнення; розмір і умови штрафування.
Керівництво компанії постійно шукає баланс між інтересами організації і персоналу, оскільки головне протиріччя залишається - компанія дає більше лише тому, хто віддав більше їй. Неміцність, неповороткість, а інколи антиефективність такої мотивації добре відома. Наприклад, відрядна платня праці наводить до того, що якість продукції не цікавить працівника, і аби він працював якісно, потрібні додаткові умови і дії: платити лише за правильно зроблену роботу, віднімати за брак. Але навіть в цьому випадку протиріччя не усуваються.
Внутріфірмові чинники мотивації (чинники внутрішнього характеру по відношенню до організації) враховують, що робота - це частина життя будь-якого співробітника, що вона пов'язана з його емоціями і відчуттями, що працівник починає себе відчувати членом команди. (Команда - окремий випадок колективу, об'єднаного загальними цілями, інтересами, використовуючого взаимоподдержку, взаємозамінюваність і групові добровільні форми роботи). Дані чинники названі внутрішніми по відношенню до інтересів організації, оскільки вони пов'язані з мотивами життя, існування працівника усередині фірми. Його емоційно-психологічне сприйняття життя зміщується у бік трудової діяльності. І тут на перший план виходять такі чинники мотивації як: можливість самовираження; можливість роботи в команді; кар'єра як прагнення до лідерства; оцінка керівництва; оцінка (увага і захоплення) колег; отримання задоволення від роботи і її результатів; гордість за приналежність до даної організації.
В умовах ринкових стосунків, для яких характерна хвилеподібна зміна кон'юнктури ринку, конкурентна боротьба, гонка за утриманням частки ринку, вірогідність зміни профілю діяльності організації, друга група чинників мотивації стає особливо важливою.
Соціально-страхові чинники мотивації пов'язані з ситуаціями, коли працівник втрачає повністю або частково, тимчасово або постійно працездатність, або виникають зовнішні обставини, що впливають на його життя або умови життя. Хвороба або смерть близьких, Пожежі, стихійні лиха - у всіх цих випадках організація може узяти на себе витрати по певній компенсації втрат. Це: оплата лікарняних; страхування від нещасних випадків; розмір вихідної допомоги; пенсійне забезпечення; резервний стан (чекання роботи) і тому подібне
Якщо всі перераховані групи чинників погоджені з інтересами організації, тобто тривалість і якість роботи службовців, їх кваліфікація, старанність наводять до збільшення пенсій, посібників, страховок, то все це є сильними мотивами до поліпшення роботи службовців, особливо людей середнього віку.
При створенні і розвитку систем мотивації організації слід враховувати, що "швидкість" включення перерахованих груп чинників різна: найшвидше вступають в дію внешнефирменные чинники, значно повільніше "включаються" внутріфірмові чинники, пов'язані із створенням нової корпоративної культури, бо це вимагає зміни психології і менталітету працівників, створення атмосфери довіри до керівництва, до його компетентності. Для цього філософія і політика керівництва підприємства повинні базуватися на відмові від принципу пошуку винних, на викорінюванні страху і грубості з методів менеджменту, на розвитку гуманістичних цінностей менеджменту, заснованих на розумінні факту, що головна цінність організації - це добре виучений, ініціативний, творчо працюючий персонал.
На кожному етапі проектування системи мотивації необхідно передбачити зміну співвідношення між базисною зарплатою, визначуваною посадою працівника, його кваліфікацією і відповідальністю; надбавками, визначуваними якістю виконання роботи, що доручається, і премією за якість, визначуваної результатами роботи всього колективу над поліпшенням якості продукції і процесів.
У певні періоди розвитку організації дуже ефективні методи матеріального стимулювання, але воно може зруйнувати атмосферу командної роботи. Система мотивації має бути логічною і зрозумілою персоналу, інакше він її відкине.
Висновок
Підведемо підсумки у вигляді узагальнювальних виводів. Сьогодні неможливо ефективно управляти організацією, не добившись залученості всього персоналу, яка, у свою чергу недосяжна без мотивації.
Мотивація до якісної праці є одним з головних питань менеджменту для будь-якої організації. Особливо гостро ця проблема стоїть перед російськими компаніями, де персонал (за рідким виключенням) не залучений в процеси управління і поліпшення якості. Знання механізму мотивації дозволяє керівникові різноманітити форми визнання і оцінки праці працівників і ефективно їх використовувати в різних ситуаціях.
За останню сотню років світова наука виробила близько десяти теорій мотивації, відомих сьогодні кожному кваліфікованому менеджерові. Розрізняють змістовні і процесуальні теорії мотивації.
Теорії мотивації прагнуть визначити (ідентифікувати) ті потреби, які спонукали людей до дії, особливо при визначенні об'єму і вмісту роботи. Вони представлені в роботах Абрама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Девіда Макклелланда.
Процесуальні теорії мотивації аналізують те, як саме людина розподіляє свої зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вигляд поведінки. Вони не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не лише ними. Згідно процесуальним теоріям поведінка особи є також функцією його сприйняття і чекань, зв'язаних зданою ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типа поведінки. До цих моделей відносять теорію справедливості, модель Портера-Лоулер, теорію чекання.
Серед безлічі сучасних методів мотивації виділимо чотири основні: примус; винагорода; солідарність (ототожнення); пристосування.
Література
1. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент, 3-е видавництво М.: Гардаріка, 1998.
2. Махорт Н. Проблема мотивації в трудовій діяльності. Управління персоналом 2002. № 7
3. Управління організацією: Підручник / Під ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатіна. М.: Инфра-м, 1998.
4. Управління персоналом організації: Підручник / Під ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-м. 1997.
5. Устінкин С.В., Лапідус В.А., Шуніна А.А. Основи менеджменту (Проблеми вдосконалення менеджменту в державних організаціях): Навчальний посібник. - Н. Новгород, 2000.
Страницы: 1, 2
