Содержание
Введение
1. Теоретические основы стратегии узкой специализации
2. Стратегия узкой специализации
2.1 Основные технико-экономические характеристики ООО «Рантел» в динамике за 2 года
2.2 Организационная структура и кадры ООО «Рантел»
2.3 Обоснование выбранной стратегии
Заключение
Литература
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.
Актуальность выбора темы контрольной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.
К основным задачам стратегического маркетинга можно отнести:
А) систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты;
Б) анализ потребностей физических лиц и организаций;
В) уточнение «миссии» фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля;
Г) процесс разработки стратегического комплекса-микса, основных направлений стратегической политики фирмы в области товара, цен, коммуникаций, распределения и сбыта с учётом факторов, постоянно меняющейся маркетинговой среды[1].
Мы уже коснулись понятия стратегический маркетинг, а что же такое стратегия вообще, и как она реализуется в маркетинге?
Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми фирма (организация) руководствуется в своей деятельности. Также стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путём координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.
Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.
Стратегия узкой специализации связана с использованием преимуществ продукта фирмы на относительно узких сегментах рынка. Она, строго говоря, не является альтернативой стратегиям дифференциации и низких издержек, и может базироваться либо на дифференциации продукта, либо на использовании низких издержек. Специфика данной стратегии предопределена тем, что фирма, ее осуществляющая, вынуждена ограничивать сферу сбыта своей продукции либо в силу ориентированности ее "дифференцированного" изделия на ограниченное число потребителей, либо ввиду отсутствия ресурсов для организации сбыта на широком рынке.
Эта стратегия может исходить из стремления укрепиться на никем не занятой нише рынка или даже создать такую нишу - тенденция всех быстрорастущих небольших компаний конца нашего столетия. В ряде отраслей стратегия узкой специализации обусловлена спецификой технического прогресса, высокой стоимостью производства, высокой степенью сегментации рынка. В проведении такой стратегии некоторые фирмы не фиксируются постоянно на одном сегменте рынка, а периодически меняют свою специализацию вследствие изменения спроса на рынке.
Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.
Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решении. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций.
По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
. где сейчас находится организация;
. в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;
. как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.
Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления.
Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых каждый автор делает упор на те или иные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.
Выделим основные принципы стратегического управления[2]:
1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;
2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;
3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;
4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др[3].
Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что отражается на их конкурентных преимуществах.
ООО «Рантел» - коммерческая организация, целью которой является извлечение прибыли из своей деятельности. ООО «Рантел» производит распашные металлические ставни. Для их производства используется оцинкованная сталь и полимерное покрытие. Они носят одновременно и декоративные и защитные функции. Ставни представляют собой основную несущую раму, которая крепится к стене дома, и створки, состоящий из ламелей, через которые свободно проходит отраженный солнечный свет и свежий воздух, и импоста. На створку устанавливается замок сейфового типа.
Ставни – основной вид продукции, выпускаемый предприятием. Кроме этого ООО «Рантел» производит кованную мебель, решетки, заборы, ворота и любые металлические конструкции на заказ.
Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Рантел» за 2003-2004 г.г. приведены в таблице 1.
Из таблицы видно, что росту прибыли способствовали, в первую очередь, рост объема реализации, благодаря успешной работе маркетинговой службы и резкое снижение себестоимости продукции за счет внедрения новых технологий. Необходимо отметить, что при росте численности рабочих и их среднегодовой выработке, рост зарплаты минимальный, что сказывается на росте себестоимости и, как следствие на получаемой прибыли.
Таблица 1 Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Рантел» за 2003-2004 г.г.
Показатели
2003
2004
Откло-нение
Темп роста, %
1. Объем реализации продукции, т.р.
5174,4
5712
537,6
110,4
2. Численность работающих, чел.
в том числе рабочих, чел.
39
35
20
17
1
105,2
106,3
3. Среднегодовая выработка:
- одного работающего, т.р.
- одного рабочего, т.р.
272,34
323,4
285,6
336
13,26
12,6
104,86
104
4. Фонд заработной платы
работающих, т.р.
в том числе рабочих, т.р.
1730,32
1034,3
1838,4
1142,4
108,08
108,1
106,2
5. Среднегодовая заработная плата:
91,2
64,8
92,4
67,2
1,2
2,4
101,3
103,7
6. Себестоимость, т.р.
3800,12
3266,4
533,72
85,95
7. Затраты на 1 р. реализации, р.
0,00073
0,00057
-0,00016
78
8. Прибыль, т.р.
1374,28
2445,6
1071,32
177,95
9. Рентабельность, %
36,16
74,87
38,71
10. Рентабельность продаж, %
26,56
42,81
16,25
В период с 2003 по 2004 г.г. предприятие ООО «Рантел» выпускало два вида своей продукции – это ставни «Солид» и «Стандарт».
В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации[4].
Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия.
Одним из критериев финансового положения предприятия является его платежеспособность, т.е. способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Рассмотрев данные баланса - нетто ООО «Рантел», можно сделать вывод, что предприятие платежеспособно, так как текущие активы превышают внешние обязательства – заемные средства.
Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 1. Генеральный директор определяет стратегию развития, контролирует работу всего предприятия. Начальник отдела «Ставни» контролирует работу менеджера по рекламе и маркетингу и начальника производства, обобщает информацию и принимает тактические решения.
Менеджер по рекламе и маркетингу контролирует своевременность и содержание рекламной информации, ведет статистику и общается с заказчиками. Начальник производства занимается планированием и организацией выполнения заказа, контролирует наличие расходных материалов и состояние оборудования. Бригадир 1 и Бригадир 2 распределяют работу между рабочими, контролируют степень трудового участия каждого рабочего.
Рисунок 1. Организационная структура управления ООО «Рантел»
Из рисунка 1 видно, что в организационной структуре управления ООО «Рантел» отсутствует отдел снабжения и отдел кадров. Функции этих отделов возложены на начальника отдела «Ставни» и начальника производства, вследствие чего они не могут в полной мере выполнять свои основные функции. Также в ООО «Рантел» отсутствует, как таковой, отдел маркетинга и рекламы, т.к. эти функции возложены на одного человека и он, как следствие, перегружен.
С помощью проведенного анализа сильных и слабых сторон ООО «Рантел» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Он обладает многолетним опытом производства ставен и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая фирмой, хорошего качества и пользуется спросом потребителей. А слабыми сторонами предприятия являются высокие издержки производства, сводящие на минимум прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.
Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. Очевидно, что выпуск ставен по типу «Солид» нецелесообразен, т.к. их доля в общем объеме минимальна, при этом «Солид» оттягивает на себя производственные мощности и трудовые ресурсы. В конце 2003г. ставни «Солид» были сняты с производства. Это дало возможность акцентировать внимание на ставнях «Стандарт», освоить новые технологии и увеличить прибыль.
К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров на рынке ставен, кованых изделий и металлических конструкций, предприятие может производить для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов.
Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с производством товаров, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.
Выбор стратегии узкой специализации производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды ООО «Рантел», приведенных ниже:
1. данный рынок товаров является растущим и прибыльным;
2. ООО «Рантел» имеет многолетний опыт производства данных товаров и необходимые производственные мощности;
3. продукция, выпускаемая фирмой, хорошего качества и пользуется спросом узкого специфического круга потребителей;
Поиск инвесторов необходимо осуществлять среди предприятий, заинтересованных в выпускаемой фирмой продукции, т.е. потребителей.
Кроме реализации производственных стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей, как к выпускаемым товарам, так и к новым видам продукции, которые предприятие собирается выпускать. Необходимо усилить информированности потребителей об этих товарах, используя различные рекламные источники[5]. В дальнейшем главной целью деятельности предприятия должно стать производство товаров, могущих удовлетворить в области их применения любые требования самых привередливых потребителей.
Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом.
Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях фирмы. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности ООО «Рантел» и свое значение в успешном осуществлении этих задач. Следует открыть свободную вакансию на должность помощника менеджера по рекламе и маркетингу, для снижения нагрузки на менеджера и повышения эффективности работы этого немаловажного в фирме отдела.
Стратегия узкой специализации - использование преимуществ продуктов фирмы на относительно узких сегментах рынка. Узкая специализация обусловлена стратегией, направленной на высокий профессионализм сотрудников, доскональное знание всех тонкостей этого сектора рынка, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры, и, как следствие, занятие лидирующих позиций в выбранной сфере деятельности.
Только при реализации вышеперечисленных условий стратегия деятельности ООО «Рантел» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль фирмы, делая его финансово устойчивым и «твердо стоящем на ногах» предприятием.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута.
Стратегический менеджмент осуществляется на основе определенных принципов, общих правил управленческой деятельности. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль – используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденции, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития[6]. При этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений - используется при возникновении неожиданных ситуации, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи.
1. Багиев Г.Л., В.М. Тарасевич, Х.Анн. Маркетинг: учебник. М: Экономика.- 1999.
2. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга. – Изд. 2-е, перераб. и доп., 2000.
3. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: ООО «Новое знание», 2001.
4. Соловьев В.С., Управление производством: Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2004
5. Туленков Н.К. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации.// Проблемы теории и практики управления. -1997, № 4.
6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 1998.
[1] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО«Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 1998. С. 31.
[2] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО«Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 1998. С. 91.
[3] Багиев Г.Л., В.М. Тарасевич, Х.Анн. Маркетинг: учебник. М: Экономика.- 1999. С. 102-103.
[4] Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: ООО «Новое знание», 2001. С. 22.
[5] Туленков Н.К. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации.// Проблемы теории и практики управления. -1997, № 4, стр. 28
[6] Соловьев В.С., Управление производством: Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2004. С. 56.
