угроза со стороны новичков рынка;

рыночная сила покупателей (зависит от уровня информированности покупателей, возможности перехода к другому продавцу);

рыночная власть поставщиков. Влиятельность поставщиков определяется их концентрацией в данном регионе;

угроза товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одного типа могут быть заменены альтернативной продукцией. Например, возрастающая популярность заменителей сахара отрицательно отразилась на уровень спроса на сахар.

интенсивность конкуренции в отрасли.

3. Стратегия зарубежного инвестирования предполагает создание за рубежом собственных производственных предприятий.

4. Стратегия экспортной деятельности предполагает разработку мероприятий по оценке возможной выгоды от увеличения экспорта. Данную стратегию используют крупные фирмы, которые выпускают сложное оборудование, а также мелкие и средние фирмы, которые выпускают новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппаратуру, бытовые электротовары).

Стратегия управления набором отраслей предполагает определение относительного уровня капитальных вложений, исходя из расчетов объема производства, отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом. Данная стратегия определяет направления вложения и перераспределения капитала.

Функциональные стратегии определяют направления достижения целей в функциональных сферах организации: финансы, маркетинг, производство, НИОКР, персонал и др. Их назначение – обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне, с максимально возможной эффективностью. Основное отличие от корпоративных и бизнес-стратегий – внутрифирменная направленность. К функциональным стратегиям относятся:

Таблица 1 - Виды инновационных стратегий

Несомненно, заслуживает внимания опыт японских компаний в сфере завоевания конкурентных преимуществ за счет активного использования инновационных стратегий. Если рассмотреть в качестве примера автомобильный рынок, то можно отметить, что в то время, как ведущие мировые производители («Дженерал Моторс») продолжали рассматривать автомобиль прежде всего как средство передвижения, японцы определили для себя автомобиль как комплексный высокотехнологический товар. Ключевыми для японцев стали два направления, которые полностью себя оправдали: широкое внедрение в автомобиль электроники и использование новых конструктивных материалов. Компания «Ниссан» первой в автомобильном мире поставила электронный карбюратор. В другом направлении – использовании новых материалов - доля стали в японских автомобилях составляет всего 70% , а 20% - пластмасс, керамика. Здесь особо следует подчеркнуть, что сокращение 100 кг. массы обеспечивает 10% экономию горючего. Потребители во всем мире ценят технический уровень, комфорт, качество японских автомобилей.

Основные стратегические решения стратегии НИОКР

Развитие НИОКР:

Основные фундаментальные исследования.

Прикладные разработки.

Конструкторско-технологическая подготовка производства.

Повышение технико-экономического уровня производственного потенциала предприятия.

Создание новой продукции и повышения технико-экономического уровня той, что уже вырабатывается.

Совершенствование управления, организации производства и работы.

Сохранение и окружающая среда, рациональное использование естественных ресурсов.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям на основе правильно разработанного комплекса маркетинга.

3. Стратегия производства направлена на повышение эффективности производственного процесса. Данная стратегия состоит из действий, направленных на использование и развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного преимущества. Стратегия производства предполагает принятие стратегических решений, направленных на сбалансированность ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых) и объема производства продукции; обеспечение гибкости производственных процессов; учет возможных требований потребителей относительно качества создаваемой продукции.

Выделяют 3 базовые стратегии производства:

Полное удовлетворение спроса рынка, то есть фирма вырабатывает такое количество товара, которое необходимо рынку. При такой стратегии запасы на складах готовой продукции минимальные, а затраты на ее производство могут быть достаточно высокими из-за постоянных изменений объема производства.

Производство продукции с ориентацией на перспективный спрос. При этом внутрифирменные запасы определенных товаров могут накапливаться, и реальные потребности рынка удовлетворяются за счет этого накопления.

Производство товаров осуществляется с учетом реально существующего минимального спроса (пессимистическая стратегия). Применяется, если на рынке активно действуют конкуренты. Необходима коррекция стратегии маркетинга.

Основные стратегические решения стратегии производства:

Освоение производства новых видов продукции.

Повышение качества производства.

Внедрение прогрессивных технологий.

Модернизация, реконструкция, техническое переоснащение.

Совершенствование систем управления производством.

Кооперация, концентрация и интеграция производства.

Диверсификация и конверсия производственных процессов.

4.Стратегия в области финансов отражает процессы формирования и использования финансовых средств, финансирование капитальных вложений и текущих затрат.

Финансовая стратегия фирмы должна базироваться на результатах всестороннего экономического анализа и финансового состояния фирмы (оценка эффективности использования ресурсов, платежеспособности фирмы).

Выделяют следующие субстратегии финансовой стратегии фирмы:

Стратегия накопления и потребления предполагает прогнозирование и обоснование оптимального соотношения между размерами доходов, которые используются на формирование этих двух специальных фондов.

Стратегия кредитования предусматривает способы получения необходимых кредитов и изыскание средств их возвращения.

Стратегия финансирования других функциональных стратегий и инвестиционных проектов предусматривает обоснование выделения необходимых средств на весь период их осуществления.

Стратегия использования дивидендов предусматривает оплату дивидендов (повышенных, сниженных, прекращение оплаты дивидендов).

Основные стратегические решения стратегии финансирования:

Общая финансовая стратегия.

Управление финансами и рыночными ценными бумагами.

Управление товарно-материальными запасами.

Стратегия кредитования.

Дивидендная стратегия.

Финансовые прогнозы относительно капиталовложения, других поступлений и выплат.

Проект финансового баланса.

Финансовый план внешнего финансирования.

Механизм анализа и контроля финансового состояния предприятия.

5.Стратегия управления персоналом разрабатывается с целью повышения производительности работы и создания благоприятного психологического климата в предприятии. Она предполагает усовершенствование квалификационной структуры персонала; обеспечение заинтересованности персонала в делах фирмы; улучшение условий работы всех категорий персонала.

Основные стратегические решения стратегии управления персоналом:

Отбор, расстановка и продвижение персонала.

Оценка персонала.

Система вознаграждения, которая обеспечивает адекватную компенсацию и мотивацию поведения персонала.

Формирование трудовых отношений, что обеспечивает участие персонала в управлении.

Развитие управления, которое создает механизмы повышения квалификации и продвижения персонала.

Стратегический набор – это система стратегий разного типа, разработанных предприятием на определенный отрезок времени, которые отражают специфику функционирования и развития предприятия, а также его место и роль во внешней среде.

Требования к стратегическому набору:

ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;

иерархический характер (развертываемость стратегий);

гибкость и динамичность стратегического набора;

сбалансированность между прибыльными и издержкоемкими стратегиями.

3. Школы и подходы к формированию стратегии предприятия

В теории и практике стратегического менеджмента выделяют несколько школ разработки стратегии:

Школа дизайна. Предполагает разработку стратегии на основе достижения максимального соответствия между внутренними и внешними возможностями. Основа разработки стратегии – SWOT-анализ.

Школа планирования. Она рассматривает разработку стратегии как полностью осознанный процесс, который находит свое воплощение в строгом плане. С помощью данной модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения предприятия, например в области слияний. Основной метод – сценарное планирование, предполагающее умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий.

Школа позиционирования. Формирование стратегии основывается на результатах стратегического анализа и выборе определенной рыночной позиции. Широко используются матричные инструменты стратегического анализа.

Школа предпринимательства. Разработка стратегии осуществляется на основе интуитивного понимания логики руководителем данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Большую часть работы выполняет руководитель.

Школа обучения на опыте. Предполагает постепенный процесс разработки стратегии, «шаг за шагом». Существует возможность и необходимость постоянной корректировки стратегии с учетом новых данных, которые получены в ходе ее реализации. Привлекается максимальное число сотрудников предприятия различных уровней.

Подходы к формированию стратегии в зависимости от участия руководителей и специалистов в разработке стратегии:

Командный (единоличный подход). Руководитель является главным стратегом, который имеет решающий голос при анализе, формировании альтернатив и определении основных стратегий.    В этом случае стратегия разрабатывается отдельным лицом или небольшой группой руководителей высшего уровня и внедряется в направлении сверху вниз. Высшее управленческое звено выступает в роли “командира”, который отдает распоряжения и следит за их выполнением. Другие члены организации играют роль “рядовых”, которые получают приказы и выполнят их.

Подход, основанный на делегировании. Руководитель делегирует практически весь объем работы подчиненным (как правило, специальным плановым работникам). Высшее звено берет на себя роль “главного тренера”, который определяет направления достижения целей других сотрудников. Подчиненным сотрудникам отводится своеобразная роль “игроков”.

Интерактивный (подход, основанный на сотрудничестве). В его рамках сотрудники сознательно и на добровольной основе вовлекаются в стратегический процесс, который базируется на взаимодействии и организации обратной связи. Высшее управленческое звено играет роль “координатора”, сотрудники выступают в качестве непосредственных “участников” процесса.

В корпорации Elektronic Data Sustems из 55 тыс. сотрудников на 1 этапе в разработку корпоративной стратегии было включено 2,5 тыс. специалистов. После этого на следующих этапах под руководством очень известного консультанта Лэймела была создана группа из 150 человек, собранных из представителей корпорации по всему миру, которая в течение года занималась исключительно разработкой стратегии. В Nokia Group основной круг лиц, которые принимают участие в разработке стратегии достигает 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического развития Джонсон считает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на блестящие результаты».

Генеративный. (подход, построенный на конкуренции). Участие в разработке стратегии стимулируется конкурентной борьбой между сотрудниками за первенство в выдвижении идеи, поиск наиболее эффективных способов достижения поставленных целей. Эти идеи вливаются в процесс создания стратегии в направлении снизу вверх. Высшему управленческому звену отводиться роль “спонсора”, которая выражается в поощрении у сотрудников готовности экспериментировать и рисковать, проявлять стратегические релевантные проекты, изыскивать соответствующие ресурсы, а также в вознаграждении сотрудников, которые добились лучших результатов. При этом подчиненные выступают в качестве “предпринимателей”, которые своими инициативами оказывают большое влияние на создание стратегии.

Существующие пять способов создания стратегии не исключают друг друга. Более того, в фирменной практике они комбинируются и интегрируются в единый сложный стратегический процесс. Умение предприятия объединять несколько способов создания стратегии в единый процесс характеризуется как особая возможность, которая обеспечивает важные преимущества перед конкурентами.

Литература

1.  Ансофф И. Стратегическое управление /пер. с англ./ - М.: Экономика, 2008.

2.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Питер, 2007.

3.  Антикризисный менеджмент /Под редакцией проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008. – 368 с.

4.  Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению (Под ред. Иванова Г.П.).- М.: Закон и право, ЮНИТИ. 2007.- 320 с.

5.  Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009.

6.  Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 175 с.

7.  Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика, 2006.

Страницы: 1, 2