Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности говорит о резком снижении коммерческого кредита, представляемого предприятием. На него влияние оказали в основном внешние факторы: инфляционные процессы, распад связей, упадок промышленности. К 1994 г., очевидно, предприятие приспособилось к этим условиям и наладило связи с более надежными партнерами. Об этом же свидетельствует и средний срок оборота дебиторской задолженности.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности и ее средней срок оборота показывает рост покупок в кредит заводом.
Особенно большое значение среднего срока оборота говорит об отсутствии у предприятия средств для оплаты долгов.
Фондоотдача основных средств подтверждает, что основные средства используются неэффективно, т.е. из-за отсутствия спроса попросту порстаивают.
Снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала показывает тенденцию к бездействию части оборотных средств.
Улучшение значений показателей к 30 сентября 1994 г. говорит о некоторой стабилизации положения и даже некотором улучшении. Это свидетельствует об активизации деятельности предприятия. Общие выводы из анализа: завод “Центролит” к 30 сентября 1994 г. находился в критическом состоянии: - неплатежеспособен; - низкие показатели ликвидности; - предприятие находилось на грани банкротства; - спрос на продукцию резко снизился; - часть производства остановлена. Исходя из этого очевидно, что большая часть продукции завода не имеет спроса. Это объясняется в основном следующим фактором: предприятие выпускает продукцию для машиностроения, а это одна из отраслей с самым высоким темпом спада производства.. Таким образом предприятие вынуждено менять стратегию, открывать новые “линии бизнеса”, новые направления своей деятельности.
Это требует проведения анализа рыночной ситуации, оценки стратегических позиций предприятия, его сильных и слабых сторон.
Анализ внешней среды.
Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в табл. 5.
Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические факторы и политические факторы. Анализируя их, выявили угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.
Анализ среды непосредственного окружения.
Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлены в табл. 6.
Анализируя данные табл. 6, можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с сокращением рынка чугунного литья, неплатежами потребителей продукции. Одновременно с этим можно отметить открывающиеся перед ним возможности, которые определяются невысоким уровнем конкуренции на рынке, ростом рынка литья цветных металлов, проявлением заинтересованности зарубежных партнеров в сотрудничестве.
Анализ внутренней среды.
Результаты анализа отражены в табл. 7. Итогом анализа внешней и внутренней среды является табл. 8 угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия.
С помощью табл. 8 представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: отсутствие достаточных финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, большая энергоемкость производства, неопределенность целей и направлений развития предприятия. Среди них жизненно важной для завода является проблема изыскания финансовых ресурсов. Эта проблема может быть решена на основе: - погашения кредита (на погашение собственного долга и увеличения оборотных средств); - погашения долга потребителями продукции (сумма долга составляет около 4 млрд. руб.); - организации производства новой продукции, пользующейся повышенным спросом
(медной катанки); - привлечения инвесторов путем продажи им части акций.
Все из этих возможных направлений решения проблемы потребует разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.
Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.
Остановимся на разработке стратегии по третьему направлению, как наиболее верроятной в данных условиях.
Трудности, переживаемые заводом, а также имеющиеся объективные предпосылки побудили рассмотреть проект современного производства медной и алюминиевой катанки.
В настоящее время не существует конкуренции проекту, т.к. в западном регионе нет предприятий, производящих медную катанку диаметром более 6 мм. Ближайшими конкурентами являются предприятия, расположенные в
Казахстане и на Урале, а также в Польше, Бельгии и Германии. Из них только Бельгийские и немецкие предприятия имеют современные технологии, остальные – оборудование, изготовленное в 70-80 гг. Организация производства медной катанки на заводе в объеме 50 тыс. тн в год сделает его почти монополитстом в регионе на ближайшие 4-6 лет. Спрос на продукцию как показали исследования достаточно велик.
Оценка позиций предприятия на рынке.
Для оценки позиций предприятий используется матрица бостонской консультативной группы рис. 1, где:
1 – крупное литье серого и высокопрочного чугуна (0,91);
2 – среднее и мелкое литье серого и высокопрочного чугуна (0,83);
3 – непрерывное литье бронзы (0,21);
4 – мебельная фурнитура (0,17);
5 – мебель для прихожих (0,08);
6 – медная катанка (расчетные данные) (0,85);
7 – услуги по отоплению (0,75)
В скобках указана доля продаж завода в общих продажах за 9 месяцев
1994 г.
Комментарии к рис. 1: Несмотря на уменьшение рынка литья из чугуна, спрос на эту продукцию имеется. Рынок можно отнести к медленнорастущим.
В общем подъеме продукции завода доля продаж (0,91) составляет основную часть. Относительная доля рынка чугунолитейной продукции у завода велика за счет внутреннего рынка, на котором он является основным поставщиком. На внешнем рынке (стран СНГ) его доля значительна из-за закрытия части заводов этого профиля. Основной бедой завода является не малый спрос, а неплатежи за заказанную и уже поставленную продукцию.
Дальнейший выпуск продукции целесообразен при изменении отношений с потребителями.
По товарам народного потребления (мебель для прихожей и мебельные гарнитуры) мы имеем достаточно быстрорастущий рынок, однако незначительный объем продаж. Его можно было бы расширить за счет изучения рынка: вкусов потребителей, потребности в различных деталях интерьера, а также быстрой смены ассортимента. Это направление можно расширять.
На производстве литья и бронзы завод, можно сказать, “барахтается” на плаву. Рынок на эту продукцию относится к быстрорастущим, объем продаж достаточно велик. Имеет смысл расширять производство.
Заштрихованный круг означает планируемый к внедрению проект. По расчетным данным (предварительным) он занимает место среди “звезд”.
Предполагается, что через 5-6 лет эта продукция позволила бы выйти заводу в ряд стабильных и даже прибыльных предприятий.
Услуги, оказываемые котельной завода по отоплению (для завода используется только 7% производимого котельной тепла), несмотря на благоприятное положение по матрице, являются основным тормозом развития предприятия. Так как постоянная недоплата долгов загоняют завод в критическое положение. Для этого вида услуг предприятию целесообразно применить стратегию поворота, передав котельную на баланс облтеплосети.
Однако, эта стратегия нереальна в сложившихся условиях. Самое большое, чего можно добиться., это перейти на условия предоплаты, хотя такое положение не улучшит положение завода. Таким образом можно заключить, что для завода целесообразна стратегия конгломерантной диверсификации.
Третий раздел.
Формирование стратегии бизнеса.
Выбор стратегии бизнеса на основе матрицы Портера. Для этого построим матрицы для однородных видов продукции (рис. 2, 3, 4,).
Для основных видов продукции, производимой заводом, наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктивная. К рыночной дифференциации относятся такие направления такие направления, как: - верность торговой марке; - производство товаров повышенного спроса;
К продуктивной: - высокое качество; - дополнительные характеристики изделий; - работа на заказ.
Рассматривая производство медной катанки, составим рис. 5, где дан общий анализ конкуренции на этом рынке. Завод находится на стадии “вновь пришедших”.
Стратегическая позиция проекта.
Для того, чтобы определить стратегическую позицию завода при внедрении проекта по производству медной катанки, нужно использовать матрицу Мак
Кинзи. Планируемый выпуск – 50 т/тн в год.
Основными конкурентами в производстве медной катанки являются: СП
“Казкат” г. Джезказган, объем производства 50 т/тн в год; Балхашский металлургический комбинат, объем производства 30 т/тн в год.; ПО
“Уралэлектромедь”, объем производства 225 т/тн в год. Определим притягательность рынка, см. табл. 9.
По данным табл. 9, 10, 11 строим матрицу Мак Кинзи (рис.6).
При внедрении предлагаемой стратегии завод будет находится в предпочтительной позиции. Конкуренты будут проигрывать в следующем: - СП “Казкат” – в цене, в соблюдении сорков, в качестве; - БМК – во всех показателях из-за устаревшего оборудования (средний возраст
15-20 лет); - ПО “Уралэлектромедь” – в соблюдении сроков поставки и сбытовой сети.
Такие выводы сделаны на основании проектных данных. Цена по проекту уступают только 3 конкуренту из=за их экономики на большом объеме производства.
На заводе внедрена хорошая система управления качества, что позволяет предположить возможность обеспечения высокого качества и неукоснительное соблюдение сроков поставки.
При разработке стратегии были найдены конкретные потребители уже готовые давать заказы на продукцию заводу, поэтому можно говорить о неплохой сети сбыта.
Таким образом, делаем вывод о необходимости внедрения стратегии производства непрерывного литья и прокатки медной и алюминиевой катанки на заводе “Центролит”, поскольку существуют объективные предпосылки создания нового производства.
Ключевыми факторами, отличающими завод “Цнтролит” в соей отрасли, являются: производительные кадры, имеющие многолетний опыт работы; сильная мотивация руководства и коллектива завода в достижении цели проекта; качество продукции – организация современного технологического производства; видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта; репутация марки фирмы; ориентация на покупателя, его запросы и пожелания; Четкое определение свойств продукта – для реализации выбрана современная технология, не имеющая аналогов у ближайших соседей; компетентность в хозяйственной области; участие в рынке для данного ассортимента продукции в настоящее время составляет почти 100%; ориентация на сокращение издержек; способность приспособления к изменению рыночных условий. Завод способен осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от предшествующей деятельности и реализации продукции, выпущенной в рамках настоящего проекта.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
