2 – ніхто з фірм-конкурентів не починає спроби спеціалізуватися на даному сегменті;
3 – фірма не має досить ресурсів, щоб обслуговувати більш широку частку ринку;
4 – у галузі є багато різних сегментів, що дозволяє компанії вибрати свою нішу, яка відповідає її силам і здібностям.
Ризики сфокусованої стратегії:
1 – завжди є імовірність того, що конкуренти знайдуть шляхи наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті;
2 – вимоги і переваги споживачів цільового сегмента поступово поширяться на весь ринок, що відкриє його конкурентам;
3 – сегмент може бути настільки привабливим, що викликає увагу безлічі конкурентів, які, почавши працювати на ньому, значно знизять його прибутковість.
2. Використання наступальних стратегій для збереження конкурентної переваги
Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок успішних наступальних стратегічних дій. Оборонні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але дуже рідко допомагають створити її.
Скільки часу буде потрібно успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від характеристики конкуренції в галузі.
Період створення може бути коротким (у сфері послуг) чи більш тривалим (у капіталомістких галузях зі складними технологічними процесами). Чим більше часу потрібно для створення такої переваги, тим більш імовірно, що конкуренти розгадають наміри фірми і почнуть відповідні дії.
Величина переваги може бути значною (у фармацевтиці володіння патентом на нові ліки) і незначною (у швейній промисловості модні фасони легко скопіювати).
Тривалість періоду «пожинання плодів» залежить від того, скільки часу буде потрібно супернику, щоб перейти в контрнаступ з метою відвоювати втрачені позиції, скоротити конкурентний розрив.
Цей період дозволяє фірмі діставати прибуток вище, ніж у середньому по галузі, і відшкодувати інвестиції, вкладені у створення переваги.
Будь-яка конкурентна перевага, якою компанія володіє в даний час, буде в кінцевому рахунку ліквідована діями компетентного супротивника, що володіє достатніми ресурсами. Отже, для збереження досягнутого положення фірма має розпочати другий стратегічний наступ, фундамент якого необхідно закласти в період «пожинання плодів» для того, щоб бути готовою кинутися в атаку, коли конкуренти підсилять боротьбу за володіння перевагою лідера.
Для успішної підтримки конкурентної переваги фірма має на голову випереджати суперників, починаючи один стратегічний наступ за іншим для зміцнення своєї ринкової позиції і зберігаючи прихильність споживачів.
1 – дії, спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторонам конкурента і перевершити їх;
2 – дії, спрямовані на використання слабкостей конкурента;
3 – одночасний наступ на декількох фронтах;
4 – захоплення незайнятих просторів;
5 – партизанська війна;
6 – удари, що випереджають.
Агресивним фірмам необхідно аналізувати, яким з конкурентів «кинути виклик», і вирішити, як перемогти їх.
Типи фірм, що є добрим об’єктом вивчення:
1 – лідери ринку;
2 – ті компанії, що йдуть слідом за лідером;
3 – компанії, які знаходяться на грані відходу з ринку;
4 – невеликі місцеві і регіональні фірми.
Успішні стратегії засновані на конкурентній перевазі. Це також стосується і наступальних стратегій.
Види конкурентних переваг, які зазвичай приводять до сильної позиції при реалізації наступальних стратегій, складаються з:
1 – наявності більш низьких витрат при розробці товару;
2 – наявності більш низьких витрат при виробництві товару;
3 – наявності характеристик товару, що більшою мірою задовольняють клієнта чи знижують його витрати щодо використання товару;
4 – можливості надати покупцю більш комплексне післяпродажне обслуговування;
5 – можливості розширювати маркетингові зусилля там, де вони застосовувалися недостатньо;
6 – можливості бути піонером в області створення нових каналів збуту;
7 – можливості скоротити кількість посередників, продаючи товари безпосередньо кінцевому споживачу.
Майже завжди стратегічний наступ має бути пов'язаний з тим, що компанія робить найкраще – орієнтуватися на її конкурентні сили і можливості.
3. Використання оборонних стратегій для захисту конкурентної переваги
На конкурентних ринках усі фірми можуть бути об'єктами атаки з боку суперників.
2 шляхи дозволяють зберегти конкурентну перевагу.
Перший шлях припускає наявність 2 підходів.
1 Підхід полягає у спробі перешкодити конкурентам розпочати наступальні дії, що передбачає такі кроки:
1) розширення номенклатури продукції, що випускається, для того, аби заповнити вільні ринкові ніші потенційних конкурентів;
2) розробка моделей і сортів виробів з характеристиками, що конкуренти вже мають чи можуть мати;
3) пропозиція моделей, найбільш близьких за своїми характеристиками до продукції конкурентів, за більш низькими цінами;
4) підписання з дилерами і дистриб’юторами ексклюзивних договорів, щоб відтіснити конкурентів від їхньої мережі розподілу;
5) гарантування дилерам і дистриб’юторам відчутних знижок, щоб перешкодити їм вступити в контакти з іншими постачальниками;
6) пропозиція безкоштовного чи за низькою ціною навчання користувачів;
7) додавання великих зусиль для збереження попиту покупців на свою продукцію за рахунок:
а) – надання спеціальних знижок для тих, хто хоче спробувати товари конкурентів;
б) – розташування товарів різних сортів в одному ряді, щоб надати покупцю можливість для експерименту;
в) – раннє оповіщення клієнтів про новинки чи зміни у цінах, щоб потенційний покупець не пішов до конкурентів;
8) збільшення обсягів продажів у кредит для дилерів і/чи інших покупців;
9) скорочення часу постачання запасних частин;
10) патентування альтернативних технологій;
11) забезпечення участі в розробці альтернативних технологій;
12) захист власних ноу-хау в розробці продукту, технології та інших стратегічно важливих ланках ланцюжка цінностей;
13) підписання ексклюзивних контрактів із кращими постачальниками з метою закриття доступу до них агресивних конкурентів;
14) придбання сировини у більших розмірах, ніж необхідно, аби запобігти можливості його покупки конкурентом;
15) відмовлення від постачальників, які працюють з конкурентами;
16) постійний контроль за товарами і діями конкурентів.
Добра оборонна стратегія припускає можливість швидкого пристосування до мінливої ситуації в галузі і за можливістю блокування, що випереджає, чи попередження дій, які атакують блокування, конкурентів.
2 Підхід полягає у доведенні до відомості конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і компанія готова до атаки.
Мета подібних сигналів – перешкодити початку дій, що атакують, (оскільки очікувані результати конкурентів, що кидають виклик, можуть виявитися значно нижче понесених витрат; як відомо, втрати при наступі плануються з розрахунку 3 до 1 чи вище, тому такі сигнали на полях ринкової війни відіграють серйозну роль) або, принаймні, переорієнтувати їх на менш захищені цілі.
Сповістити конкурентів про можливі відповідні дії можна в такий спосіб:
1 – публічною заявою керівництва компанії про зобов'язання зберегти існуючу частку ринку;
2 – публічною заявою про плани по створенню адекватних виробничих потужностей для заповнення існуючого ринкового простору і забезпечення прогнозованого зростання ринку;
3 – завчасним поширенням інформації про нові товари, технологічні прориви, плановані розробки нових моделей і сортів продукції в надії, що це остудить запал конкурентів починати рішучі дії до повної перевірки вірогідності інформації;
4 – публічною заявою про намір компанії не відставати від політики конкурентів у зміні цін і умов продажів;
5 – створенням резерву готівки і високоліквідних активів для ведення «бойових» дій;
6 – проведенням різких контратак на нападки не дуже сильних конкурентів для створення іміджу добре захищеної компанії.
Другий шлях протистояти діям конкурентів, що атакують, полягає у спробі знизити прибуток, що підштовхує їх до наступальних дій.
Коли прибутковість фірми чи галузі надмірно висока, це служить принадою для великої кількості фірм і викликає бажання вести наступальні дії, навіть якщо вхідні бар'єри високі й оборона міцна.
У цій ситуації компанія може захиститися від конкурентів, особливо від нових компаній, відмовившись від короткострокових прибутків і використовуючи облікові механізми, що дозволяють показати порівняно низьку прибутковість.
Вертикальна інтеграція розширює сферу діяльності компанії в даній галузі.
Фірми можуть розширювати свою діяльність у напрямку до постачальників (назад) і/чи (вперед) у напрямку до кінцевого користувача чи продукту.
Стратегії вертикальної інтеграції можуть мати на меті повну інтеграцію (участь у всіх стадіях галузевого ланцюжка цінностей) чи часткову інтеграцію (створення позиції на найбільш важливих етапах галузевого ланцюжка цінностей).
Компанія може здійснювати вертикальну інтеграцію, починаючи власні дії в інших діях галузевого ланцюжка цінностей чи здобуваючи фірми, які вже працюють у цій сфері.
Стратегічні переваги вертикальної інтеграції
Істотною причиною для інвестування коштів компанії у вертикальну інтеграцію є посилення її конкурентної позиції.
Якщо вертикальна інтеграція не приводить до значного зниження витрат компанії чи одержання додаткової конкурентної переваги, вона не є стратегічно виправданою і немає сенсу вкладати в неї кошти.
Інтеграція «назад» дає істотні переваги, коли:
а) постачальники мають значні прибутки;
б) компоненти, що поставляються, займають основну частину в собівартості кінцевого продукту;
в) необхідні технологічні навички легко освоїти.
Інтеграція «назад» створює конкурентну перевагу, засновану на диференціації:
– якщо компанія починає виконувати ті дії, що раніше були їй не властиві;
– пропонуючи кращу якість кінцевого продукту;
– поліпшуючи рівень обслуговування клієнтів;
– удосконалюючи характеристики готової продукції.
Інтеграція «вперед» у діяльності з розподілу товарів і проведенні прямих продажів кінцевому користувачу може дати зниження витрат і встановлення більш низьких цін за рахунок усунення дорогої традиційної мережі розподілу.
Стратегічні недоліки вертикальної інтеграції
1 – вона збільшує капіталовкладення в галузь, у якій працює компанія, підвищуючи тим самим ризик (а якщо галузь не буде розвиватися?), замість напрямку фінансових ресурсів в інші, можливо більш дохідні сфери.
Цілком інтегровані фірми мають тенденцію повільніше адаптуватися до нових технологій, ніж частково інтегровані або взагалі неінтегровані фірми, тому що зміна технологій для них пов'язана зі значними витратами.
2 – інтеграція «вперед» чи «назад» обмежує фірму щодо свободи вибору постачальників (пізніше може виявитися, що одержувати сировину ззовні дешевше) і потенційні результати з обслуговування різноманітних запитів одержувачів можуть бути нижче.
3 – вертикальна інтеграція приводить до проблем, пов'язаних з балансуванням потужностей на кожному етапі в ланцюжку цінностей.
Найбільш ефективний обсяг виробництва в кожній ланці ланцюжка цінностей може не відповідати потребам зв'язаної з ним ланки.
4 – інтеграція «вперед» чи «назад» вимагає різних навичок і ділових здібностей.
Виробництво, оптова і роздрібна торгівля – різні сфери бізнесу з різними ключовими факторами успіху навіть у тому випадку, коли товари ті самі.
5 – вертикальна інтеграція з виробниками частин і компонентів виробів може скоротити виробничу гнучкість компанії, збільшити час, необхідний для розробки нових моделей і впровадження їх на ринок.
4. Стратегія незалежності і розосередження
Деякі вертикально інтегровані компанії стали знаходити вертикальну інтеграцію настільки конкурентно незахищеною, що адаптувалися до стратегії вертикальної дезинтеграції (чи розосередження).
Дезинтеграція передбачає відмовлення від визначених етапів у ланцюжку цінностей і перехід на роботу з незалежними постачальниками.
Розосередження має сенс у тому випадку, якщо:
1 – визначені дії можуть бути виконані краще і навіть дешевше незалеж-ними фахівцями;
2 – дана діяльність не є критично важливою для досягнення конкурентної переваги фірмою і не пов'язана з її головними перевагами, основними навичками чи технічними ноу-хау;
3 – скорочується ризик піддатися впливу, пов'язаному зі зміною технології і/чи зміною переваг покупців;
4 – прискорюються дії компанії з удосконалювання організаційної гнучкості, скорочення виробничого циклу, більш швидкої розробки товарів і скорочення витрат на координацію;
5 – дозволяє компанії зосередитися на її основному бізнесі і робити те, що вона робить найкраще.
Отже, у стратегії вертикальної інтеграції можуть бути як сильні, так і слабкі сторони.
Який напрямок і який масштаб інтеграції вибрати залежить від того:
а) – чи здатна інтеграція поліпшити стратегічно важливі ділянки роботи компанії в напрямку зниження витрат чи збільшення диференціації;
б) – як вона впливає на капітальні витрати, гнучкість і швидкість відповідної реакції, адміністративні витрати, пов'язані з необхідністю координації роботи всіх ланок ланцюжка цінностей;
в) – чи здатна вона створити конкурентну перевагу.
Коли зробити стратегічний крок, часто так само важливо, як і який крок зробити. Потрібний момент особливо важливий для того, щоб одержати переваги першопрохідника й уникнути додаткових труднощів.
Фірма, перша ініціююча стратегічні кроки, може одержати високі результати, коли (переваги першопрохідника):
1 – ініціаторство допомагає створити імідж компанії і репутацію у покупців;
2 – більш ранні контракти з постачальниками сировини, нових технологій, каналів збуту можуть сприяти створенню абсолютних переваг за витратами порівняно з конкурентами;
3 – перші покупці зберігають значну прихильність компанії, роблячи повторні покупки;
4 – прагнення установити і використовувати початкові переваги і кроки, розпочаті в цьому напрямку, роблять спроби імітації занадто важкими і непривабливими.
Недоліки для першопрохідника (чи переваги для того, хто очікує) виникають, якщо:
1 – бути першим значно дорожче, ніж йти за лідером і використовувати накопичений ефект кривої досвіду лідера;
2 – технологічні зміни відбуваються так швидко, що перші інвестиції незабаром перестають бути ефективними;
3 – тому, хто очікує, значно простіше проникнути на ринок, оскільки покупці не завжди зберігають вірність першопрохідникам;
4 – важко придбані навички і створені ноу-хау лідерами ринку можуть бути легко скопійовані або навіть удосконалені тими, хто йде позаду.
Фактор часу, отже, є важливою складовою при ухваленні рішення про те, бути агресивним чи обережним, виконуючи визначені кроки.
Страницы: 1, 2
