|
|
100 |
115 |
|
|
блоки, м3 |
83 |
137 |
129 |
|
в т.ч. «Хенке», м3 |
83 |
104 |
120 |
|
«Хесс», м3 |
346 |
113 |
126 |
|
керамзит всего: |
113 |
63 |
105 |
|
в т.ч. товарный |
109 |
63 |
98 |
|
бетонные смеси |
111 |
115 |
119 |
|
в т.ч. товарный бетон |
88 |
156 |
120 |
|
товарный раствор |
92 |
112 |
115 |
|
арматура товарная |
163 |
112 |
84 |
Структуру основных фондов за 2004 год представим в таблице 3.
Таблица 3
Структуру оборотных активов за 2004 год представим в таблице 4.
Таблица 4
Обеспеченность оборотными средствами
2.2 Анализ сильных и слабых сторон
Таблица 5.
Сильные и слабые стороны предприятия.
Аспект среды
Сильные стороны
Слабые стороны
1) Производство.
* Применение зарубежных, прогрессивных технологий.
* Высокая фондорентабельность.
* Большой объем выпуска продукции.
* Связанная и несвязанная диверсификация производства.
* Отрицательное влияние на состояние окружающей среды.
* Увеличение удельного веса затрат на топливо и энергию на технологические нужды в общей структуре себестоимости товарной продукции.
2) Кадры.
* Высокая (для российских условий) квалификация управленческого персонала.
* Относительно высокая производительность труда с потенциалом к увеличению.
* Наличие учебного центра по повышению квалификации работников.
* Необходимость платить высокую зарплату, в том числе и за вредность.
* Текучесть кадров во многих сферах деятельности.
3) Маркетинг.
* Использование СМИ для рекламы товаров.
* Работа над имиджем фирмы, создание торговых марок и поиск новых рынков сбыта.
* Ограниченность географии рынка сбыта основной продукции предприятия.
4) Организация (менеджмент).
* Осуществление мероприятий по рационализации организационной структуры предприятия.
* Высокий уровень мотивации к труду работающего персонала.
* Ревизионный контроль за деятельностью подразделений корпорации.
* Отсутствие специалистов международного уровня.
* Отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельность.
5) Финансы.
* Удовлетворительное состояние структуры баланса.
* Осуществление доходных вложений в финансовые активы.
* Постоянные доходы от инвестиционной деятельности.
* Гарантированные кредиты областных банков и правительства.
* Большой объем дебиторской задолженности.
* Отсутствие долгосрочных источников финансирования.
Исходя из результатов данной таблицы, можно говорить о том, что корпорация ЖБК-1, равно как и большинство предприятий такого уровня, имеет достаточно неплохой запас прочности в плане наличия и состояния основных производственных фондов, финансовых показателей, рыночной позиции и организационной структуры.
2.3 Стратегии роста корпорации
Успехи предприятия на рынке строительных материалов Белгородской области велики по сравнению с другими предприятиями, так как у корпорации хороший имидж и каналы сбыта, что позволяет ему окупать себестоимость продукции и получать прибыль.
Основные направления деловой активности корпорации ЖБК-1 определяют цели. Они ориентированы на рост объемов продаж, на увеличение доли на рынке, на достижение абсолютных и относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям. Стратегия развития предприятия направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключается в более полном удовлетворении потребностей Белгородской области и других регионов железобетонными изделиями и деталями для объектов социального, жилищного и промышленного назначения, арматурных каркасов, товарных бетонов и растворов, стеновых камней СКЦ и тротуарной плитки.
Вместе с тем существует ряд товаров, импортируемых на Белгородский рынок строительных материалов из-за границы и стран СНГ, однако в области существует ресурсно-сырьевая база позволяющая выпускать данные товары внутри области, что снизит их стоимость на 30-40%, повысит конкурентоспособность предприятий их производящих.
Предприятие ЖБК-1 имеет возможность пополнить свою номенклатуру такими изделиями. Поддержка со стороны органов местной власти обеспечивает постоянное поддержание производственных мощностей предприятия.
Актуальной проблемой, требующей быстрого решения для предприятия, стало перенасыщение рынка Белгородской области основными строительными материалами. В связи с этим предприятие использует стратегию концентрированного роста - проникновение на новый рынок и укрепление своих позиций на старом. В целях обеспечения стратегии концентрированного роста менеджменту корпорации нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.
Модификация рынка. Корпорация ЖБК-1 стремится увеличить потребление железобетонных изделий. Он ищет новые сегменты рынка. Возможно, завод захочет изменить позиционирование товара таким образом, чтобы он оказался привлекательным для более крупного или быстрее растущего сегмента рынка. По матрице Ансоффа это мероприятие можно отнести к следующему виду стратегии – «имеющееся изделие – расширение границ рынка».
Модификация товара. Предприятие может также модифицировать характеристики своего изделия, прежде всего такие, как уровень качества и свойства, чтобы привлечь новых пользователей и интенсифицировать потребление. Это мероприятие можно отнести к более глубокому проникновению на существующий рынок предприятия ОАО «Завод ЖБК-1».
Модификация комплекса маркетинга. Предприятие стремиться стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов комплекса маркетинга. Для привлечения новых клиентов и переманивания клиентуры конкурентов ОАО «Завод ЖБК-1» разрабатывает более действенную рекламную кампанию,
для стимулирования сбыта практикует следующие мероприятия: скидка на приобретенное количество продукции и форма оплаты; продажа товара в кредит; персональные скидки – предоставляются для специальных покупателей, в которых заинтересовано предприятие, демонстрационные залы, участие в различных выставках и семинарах.
Кроме того, после создания корпорации, широко стали использоватьcя стратегии конгломератной диверсификации т.е. освоение новых видов услуг: транспортные услуги, риэлтерская деятельность, благоустройство, дизайн, реклама, швейное производство, образовательная деятельность, бытовые услуги, услуги общепита, строительству коттеджей и домов в рамках реализации губернаторской программы «Свой дом», т.е. корпорация стремиться внедриться в области деятельности, которые не связаны с нынешней деятельностью.
Стратегии диверсификации используются двух видов (несвязанная – для дочерних предприятий, не связанных производством строительных материалов и строительством и взаимосвязанная – для основного производства корпорации).
Для реализации несвязанной стратегии сформирована наиболее простая и дешевая, с точки зрения управления, организационная структура корпорации. Поскольку дочерние предприятия практически независимы в своей деятельности, но имеют общий источник финансов, то основная задача корпоративного центра («Управляющей компании ЖБК-1») сводится к эффективному перераспределению капитала между бизнесами с целью обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.
Руководители дочерних предприятий самостоятельно занимаются разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Подчинение корпоративному центру происходит, главным образом, посредством принятия заданных сверху целей в области прибыли.
При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации координируются потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса в другой. Корпоративный штаб (управляющая компания ) осуществляет обширный рыночный и бюрократический контроль для обеспечения процесса обмена ресурсов между дочерними предприятиями. Так как дочерние предприятия не взаимосвязаны с рынком непосредственно, то их руководителей наделяют властными полномочиями, необходимыми только для осуществления управления оперативной деятельностью своих подразделений. Вопросами постановки конечных целей деятельности дочерних предприятий (контроль результата деятельности), разработкой их бизнес-стратегии, выбором поставщиков, назначением руководящих кадров управляют корпоративные менеджеры.
В результате проведённого исследования по теме: «Стратегии роста (на примере корпорации ЖБК-1)» можно сделать ряд выводов:
Корпорация использует стратегию концентрированного роста с использованием элементов диверсификации производства.
Сильные стороны корпорации
1). Занимает большой удельный вес на рынке строительных материалов области, где к тому же идет успешное развитие жилищного строительства.
2). Известность и надежность предприятия как делового партнера подкрепляется к тому же экономическим ростом в области и увеличением деловой активности.
3). Успешная деятельность высококвалифицированного менеджмента предприятия.
4). Поддержание предприятием тесных связей с общественностью стратегически выгодно.
5). Предприятие способно производить продукцию на уровне мировых стандартов.
6). Диверсификация производства на ОАО «ЖБК-1» позволяет предприятию работать не на одном, а сразу на нескольких рынках.
Слабые стороны корпорации.
1). Текучесть кадров.
2). Деятельность предприятия оказывает отрицательное влияние на экологию.
3). Отсутствие долгосрочных источников финансирования.
4). Предприятие недостаточно осуществляет деятельность, связанную с НИОКР.
5). Производство предприятия отличается немалой энергоемкостью.
Библиографический список литературы
1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 1997г.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование.- М.: Изд-во "Инфра-М", 2003.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000.
4. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004.
5. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2004. - №2. – 12-15.
6. Концепция развития приоритетных направлений в ПСМ и стройиндустрии на 2001-2005 годы. //«Строительные материалы». — 2001. - №6.
7. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
8. Материалы сайта корпорации ЖБК-1. #"#">#"_Hlt121029586">
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.