Реструктуризация компании - это структурная перестройка компании в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех его ресурсов, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к компании других компаний, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций других компаний.
Многие российские компании сталкиваются с проблемой - отсутствием эффективной системы управления, обоснованной стратегией развития компании, что побуждает компании самостоятельно искать пути выхода из экономического кризиса, разрабатывать механизм реструктуризации компании.
Реструктуризация компании должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции реструктуризации компании должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе компании. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений.
Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этой компании, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.
Основные задачи разработки стратегии
Стратегические решения - наиболее ответственные, так как предопределяют приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность. Поэтому стратегическое планирование - процесс достаточно дорогой, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Вот почему задача создания стратегии никому не может быть делегирована исполнительным руководителем компании (CEO или GM) и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Следует также отметить, что выбор стратегии - это задача, которой должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.
Обычно специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако на практике такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Мы рекомендуют такую последовательность:
1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.
2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем).
3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.
4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.
5. Разработка детального плана реализации стратегии.
Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.
Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стоимостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра.
Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:
1. Формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;
2. Формирование организационной структуры.
Формируя портфель бизнесов, необходимо концентрироваться на создателях стоимости и на тех направлениях, которые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости в результате реструктуризации. Бизнесы, которые являются успешными и прибыльными, но не соответствуют ключевому бизнесу корпорации, самодостаточны и могут вполне существовать отдельно, должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса - просто он не добавляет стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.
Разработка принципов управления предполагает решение следующих задач:
· разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;
· определение ключевых компетенций, необходимых для корпорации (общие/специализированные);
· централизованные функции и ресурсы;
· методы контроля (финансовый, стратегический или оперативный);
· ключевые процессы и организационная структура;
· лидерство;
· система показателей эффективности.
Эффективная корпоративная стратегия должна:
· содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;
· представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;
· позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;
· обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.
Наиболее важный момент - отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость (за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д.).
Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разрабатывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наиболее значимы и каким образом ими можно управлять.
Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности:
· видение и ожидания акционеров компании;
· глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);
· основные тенденции на отечественном рынке;
· отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);
· видение и ожидания менеджеров компании.
Процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 мес. Его основные этапы представлены на рис. 1.
Рис. 1
Важный этап - формулирование видения. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап также позволит существенно снизить риск "быть непонятыми" в процессе презентации стратегии акционерам.
Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды и позиции компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ - наиболее критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании должен подготовить отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов.
На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы:
1. Где конкурировать?
2. Как конкурировать?
3. Когда конкурировать?
Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответы на второй вопрос характеризуют источники устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечат лидерство компании в конкурентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отношения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.
Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничениям, финансовым ограничениям и т. п.
В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.
Также не стоит забывать, что даже самые замечательные планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо:
1. Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.
2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.
3. Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.
4. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.
Сначала нужно рассмотреть нынешнюю стратегию организации, насколько она позволила достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. Если обнаружено значительное несовпадение желаемого с результатами, то необходимо искать другие стратегические альтернативы. Они оцениваются по следующим критериям:
· · Совместим ли вариант стратегии с миссией и целями организации?
· · Использует ли стратегия ключевые возможности внешней среды и преимущества организации?
· · Предотвращает ли угрозы и слабые стороны предприятия?
· · Реалистична ли стратегия?
После тщательного анализа, парного сравнения, оценки каждой из альтернатив обсуждения путем голосования менеджеры выбирают новую стратегию организации, после чего начинается процесс ее реализации. На основе общей стратегии организации разрабатываются стратегии структурных подразделений и функциональных областей. Это значит, что стратегия должна быть переведена в каждодневную деятельность и конкретные действия структурных подразделений и каждого члена организации. Внедрение стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на один год и меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. На этом этапе начинается оперативное или текущее планирование, осуществляемое средним и низовым уровнем управления.
Реализация стратегии основывается на осуществлении организационных изменений, которые называются стратегическими изменениями, и направлена на решение следующих трех задач:
1. установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем);
2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (структурой, системой мотивации и стимулирования, норм и правил поведения, разделяемых ценностей и верований, квалификации работников и менеджеров);
3. выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Степень и характер изменений обусловлены направленностью новой стратегии.
Когда организация меняет отрасль, соответственно меняется продукт и рынок сбыта, это требует глубокие преобразования в организации. Радикальные преобразования связаны с разделением или слиянием с другой компанией, умеренные – с выпуском новой продукции на рынок, обычные изменения обусловлены небольшими преобразованиями, например, в маркетинговой сфере, чтобы привлечь новых покупателей.
Основные задачи разработки стратегии:
· установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той организационной стратегии, которую будет реализовывать компания. Это касается в первую очередь распределения ресурсов по основным стратегическим направлениям, установления организационных отношений, создания вспомогательных систем и т.п.;
· формирование организационного механизма реализации процессов преобразования предприятия, в частности:
а) формирование координационного комитета (рабочей группы), представляющего собой сплоченную управленческую команду,
б) выбор технологии осуществления преобразований,
в) выбор варианта организационного обеспечения изменений;
· создание системы жесткого контроля за выполнением всех конкретных заданий и соблюдением сроков, подчиненной высшему руководству;
· отбор грамотных и талантливых специалистов на ключевые посты;
· четкое определение круга полномочий для руководства каждым производственным и функциональным подразделением с обеспечением при этом эффективного баланса между преимуществами централизации и децентрализации;
· создание позитивного настроя и готовность к конструктивным действиям сотрудников организации.
Для понимания членами команды проекта структуры и взаимозависимости деятельности применяют два метода:
· построение структурной схемы организации, которая описывает организационную структуру, необходимую для выполнения работ, предписанных при структуризации проекта;
· построение матрицы ответственности, обеспечивающей описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она представляет собой таблицу, в графах которой каждому подразделению/работнику назначается ответственность за реализацию элементов проекта с указанием их роли в выполнении той или иной работы.
Основными стадиями процесса планирования и организации финансирования являются: предварительное изучение жизнеспособности проекта; организация финансирования (в том числе выбор формы финансирования, определение финансирующих организаций, определение структуры источников финансирования, контроль выполнения плана и условий финансирования).
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблищер, 2002.
2. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова - М.: Инфра-М, 2002. – 432 с.
3. Антикризисное управление / под ред. Грязновой А.Г. - М.: , ТАНДЕМ, Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский, – М., 2000.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – М., 2006.
5. Горностаева А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/ А.Н. Горностаева. – Брянск: БГТУ, 2004.
6. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Х едоури. – М., 1998.
7. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003.
8. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – M.: Аспект Пресс, 2002.
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006.
Страницы: 1, 2, 3
