1.3 Формулировка миссии организации
Анализ среды традиционно считается исходным действием стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации выполнить свою цель и достичь собственных целей.
Одной из ключевых ролей хоть какого управления является поддержание баланса в содействии организации со средой. Любая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из наружной среды (вход); перевоплощение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как лишь в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды. Анализ среды предполагает исследование трех её составляющих: макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации.
Анализ наружной среды ориентирован на то, чтоб выяснить, на что может рассчитывать организация, если она удачно поведет работу, и на то, какие осложнения могут её ожидать, если она не сможет впору отвратить нехорошие выпады, которые может преподнести ей свита.
Анализ макроокружения включает исследование влияния экономики, правового регулирования и управления, политических действий, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное свита анализируется по следующим главным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те способности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентоспособной борьбе в процессе заслуги собственных целей. Анализ внутренней среды дозволяет также лучше уяснить цели организации, более правильно сконструировать цель, т.Е. Найти смысл и направления деятельности организации. Только принципиально постоянно держать в голове, что организация не лишь производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность роли в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим фронтам: кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; создание, включающее организационные, операционные и технико-технологические свойства и научные исследования и разработки; деньги организации; маркетинг; организационная культура.
Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса меж входом и выходом организации. Другой не менее принципиальной задачей управления является установление баланса интересов разных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность её функционирования. Баланс интересов описывает то, куда будет двигаться организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из действий стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых просит большой и только ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл её существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, заполняет работу людей особым смыслом. Далее идет под процесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления под процессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она работает и к чему она стремится. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как управление организации принимает разные рыночные способности, какие сильнейшие стороны собственного потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней есть, и т.д. Практически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Но это никак не значит, что нереально провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий указывает, что есть общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
В самом общем виде стратегия - это генеральное направление деяния организации, следование которому в долгосрочной перспективе обязано привести её к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо лишь при рассмотрении её на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня преобразуется в мишень, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, к примеру, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы данной компании выступают в виде целевых установок. Чтоб избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим лишь стратегии организации в целом, а не её отдельных подразделений.
При определении стратегии компании управление сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более принципиально и что менее принципиально в осуществляемой организацией деятельности.
Как считают некие мастера в области стратегического управления, существует три главных подхода к выработке стратегии поведения компании на рынке:
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации собственной продукции. В итоге этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие таковой тип стратегии, обязаны иметь хорошую компанию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтоб добиваться наименьших издержек, на высоком уровне выполнения обязано осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с её понижением. Маркетинг же при данной стратегии не непременно обязан быть высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация обязана осуществлять высокоспециализированное создание и качественный маркетинг для того, чтоб становиться фаворитом в собственной области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если стоимость и довольно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, обязаны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь хорошую систему обеспечения высокого свойства продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация конкретно выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к понижению издержек или же проводить политику специализации в производстве продукта. Может быть, и совмещение этих двух подходов. Но что является совсем обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация обязана строить свою деятельность до этого всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть, обязана в собственных намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных либо даже конкретных клиентов.
Рассмотрим некие более распространенные, выверенные практикой и обширно освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Традиционно эти стратегии именуются базисными, либо эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту компании и соединены с конфигурацией состояния одной либо нескольких частей: 1) продукт; 2) рынок; 3) ветвь; 4)положение компании внутри отрасли; 5) разработка. Каждая из этих пяти частей может находиться в одном из двух состояний: имеющееся состояние либо же новое. К примеру, в отношении продукта это может быть или решение создавать тот же продукт, или переходить к производству нового продукта.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые соединены с конфигурацией продукта и (либо) рынка и не затрагивают три остальных элемента. В случае следования этим стратегиям компания пробует улучшить свой продукт либо начать создавать новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения собственного положения на существующем рынке или же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтоб с данным продуктом на данном рынке завоевать фаворитные позиции. Этот тип стратегии просит для реализации огромных маркетинговых усилий. Возможны также пробы воплощения так называемой горизонтальной интеграции, при которой компания пробует установить контроль над своими конкурентами. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новейших рынков для уже производимого продукта. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачки роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.
Выполнение стратегии
На первый взор может показаться, что выполнение стратегии — это полностью либо практически то же, что и рядовая деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия организации определена, то дальше обязана начинаться рутинная работа по её выполнению, которая совсем далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится огромное заблуждение. Стратегическому управлению отводится совсем принципиальное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как конкретно на данной стадии формируются условия для воплощения стратегии. Конкретно это в первую очередь является содержанием того, что принято именовать в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.
Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства её проведения в жизнь. Принципиальной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не лишь могут быть сделаны трудности в силу отвратительного выполнения даже совсем хорошей стратегии: при условии хорошего воплощения организация может получить шанс на фурор, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии обязано быть полностью нацелено на содержание стратегии организации. Но не плохое выполнение стратегии владеет способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков или же в силу появления в среде непредвиденных конфигураций.
Анализ деятельности компаний, удачно реализовавших свои стратегии, указывает, что они в собственной деятельности следовали следующим правилам.
Страницы: 1, 2, 3, 4
