Однако часто стратегия не выполняется, потому что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
В связи с этим, принято применять следующую методологию к моделированию процесса реализации стратегии, которая состоит из этапов:
1) стратегические изменения на предприятии;
2) формирование и мобилизация ресурсов;
3) подведение итогов отчетного периода;
4) сравнение и оценка результатов;
5) принятие решения [13].
Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия (вход системы) может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к реализации стратегии.
Проведение стратегических изменений на предприятии приводит к тому, что на нем создаются условия, необходимые для реализации генеральной стратегии. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является процесс непосредственного распределения ресурсов предприятия по отдельным составляющим стратегии.
Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с генеральной стратегией предприятия.
Установка отчетных периодов. Предприятие самостоятельно устанавливает для себя периоды, которые будут для него отчетными. Обычно такими периодами являются месяц, квартал, год. Но на некоторых предприятиях вводится еженедельный анализ текущей деятельности, что, однако, создает трудности для достижения поставленных целей и выполнения плана, поскольку часть усилий, прилагаемых для выполнения плана, оттягиваются в сторону анализа.
На этапе сравнения и оценки результатов происходит сопоставление полученных итогов отчетного периода, система которых представляет собой вход процесса сравнения и оценки результатов, с плановыми показателями.
Как видно из практики, компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, возможно, добиться гораздо лучших результатов.
Весте с тем, это не означает, что четкость разработки и реализации стратегий уже гарантирует высокую эффективность функционирования организации на протяжении длительного ряда лет. Всегда существует возможность кратковременных сбоев, поскольку действие не всех неблагоприятных факторов можно предвидеть и не на все из них должным образом отреагировать. По долгу службы управляющие обязаны приспособить свою организацию к действию неблагоприятных факторов путем принятия соответствующих стратегических защитных мер и управленческих подходов, что позволит добиться нормального функционирования организации даже в условиях неблагоприятной внешней обстановки [14].
Для обеспечения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих трех условий:
1. Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии, либо сама стратегия должна представлять минимальную угрозу для статус-кво фирмы. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положению сотрудников.
2. Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна. Если среда предприятия меняется настолько быстро, что информация устаревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода Маловероятна.
3. Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии [15].
На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стратегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей. Необходимо четко представлять себе, что формулирование и реализация тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию [16]. К большому сожалению, реализация стратегии − это наименее структурированный и малоизученный раздел стратегического менеджмента.
Cложность процесса управления реализацией стратегией связана с подходом менеджеров. Не всегда руководители высшего звена понимают, что процесс разработки стратегии занимает в среднем от двух и до шести месяцев, а вот процесс реализации стратегии может длиться годами. Это и является причиной того, что по истечению значительного времени внимание менеджеров отвлекается от поставленных задач в рамках реализации этого этапа, и как следствие этого, появляется новое препятствие на пути к успешной реализации стратегии - отсутствие непрерывного контроля за ходом реализации стратегии со стороны руководства компаний. Поскольку процесс реализации стратегии длится достаточно продолжительный период времени, в течение которого постоянно происходят разного рода изменения во внешнем окружении: сила конкурентов, законодательство, уровень спроса и т.д., то необходима постоянная корректировка стратегии на основе непрерывного мониторинга организационной среды. Мониторинг, как внутренней, так и внешней среды организации должен проводиться в разрезе системы стратегических показателей, которая должна быть ограничена только важными и значимыми показателями [17].
Например, возрастание количества участников процесса реализации стратегии увеличивает и количество информационных потоков, а соответственно и объем информации, циркулирующий внутри организации и необходимый для принятия важных стратегических решений. Вопрос правильной организации информационных потоков, сбора и анализа стратегически важной информации должен играть особую роль на стадии реализации стратегических планов для любой организации. Одним из продуктов этапа реализации стратегии являются решения по корректировке стратегии, успех которых зависит от своевременности и качества информации, на которой они принимаются.
Качество информационного обеспечения во многом определяет успешность реализации стратегии, поэтому ниже уделено вниманию именно этому вопросу, хотя стоит отметить, что аспекты организационного, методического обеспечения не менее важны и также требуют детального рассмотрения руководителями компаний [18].
Одним из важнейших факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Неадекватное распространение информации, передача знаний является одно из самых существенных препятствий на пути успешной реализации стратегии. И стоит обратить внимание, что процессы обмена знаниями не должны основываться только на формальных методах: использование интегрированных между собой информационных систем и пр., неформальные контакты в виде прямого общения также очень важны: периодические совещания по обсуждению хода реализации стратегии.
Также, в процессе реализации стратегии информационные технологии играют особую роль. Важны не просто возможности получения своевременных данных по оценке бизнеса, но и обмена информации между подразделениями и территориально-распределенными структурами, коллективный доступ к базе знаний, обратная связь от исполнителей и от клиентов, поставщиков и других участников деятельности организации (партнеры, отраслевые организации, государственные организации и т.д.). Создаваемая система, обеспечивающая информационное обеспечение процесса реализации стратегии, должна объединять процессы планирования, бюджетирования, прогнозирования, консолидации, подготовки отчетности, проведения анализа и т.д.
В настоящее время эффективность стратегического управления во многом определяется эффективностью используемой системы качества предприятия. Эффективная система качества должна обеспечивать не только планомерный и систематический выпуск продукции высокого качества с использованием требуемого качества производственных процессов, которые в соответствии с международными стандартами ИСО должны иметь высокие показатели ресурсосбережения, технологической и экологической безопасности, что особенно важно для предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, но также постоянное совершенствование деятельности предприятий в соответствии со стратегическими целями их развития. Практика передовых предприятий индустриально развитых государств показывает, что максимальный эффект обеспечения конкурентоспособности достигается при условии сбалансированного сочетания стратегии непрерывного совершенствования их деятельности и глубоких кардинальных изменений, ориентированных на расширение существующих и захват новых рынков, на основе реализации стратегии всеобщего управления качеством (TQM) с использованием международных стандартов ИСО 9000:2000, ИСО 14.000 и ИСО 18.000.
Делая выводы, можно сказать, что конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.
Формулирование и внедрение стратегии – это основные функции управления.
Экономисты разработали специальные требования, которые следует выполнять в процессе реализации стратегии. Но опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике.
Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Но как показывает практика предприятия в реальной экономической обстановке могут реализовать лишь 60% своей стратегии.
Заключение
В заключении можно отметить, что управление современными российскими предприятиями сталкивается со многими проблемами. Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке:
1) первая область связана с минимизацией издержек;
2) вторая со специализацией в производстве продукции;
3) третья - это фиксации определенного сегмента рынка
Исходя из сказанного, следует, что наиболее эффективным является следующая последовательность использования на предприятиях существующих подходов к стратегическому планированию. Это хаотическое планирование, интуитивное планирование, итеративное и корпоративное планирование. На стратегическое управление влияют факторы внешней (социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании) и внутренней среды (сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы). Также важнейший фактор, определяющий выбор организационной стратегии предприятия – модель отраслевого рынка.
В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия
Основные направления стратегии предприятия определяются из рыночного потенциала. На данный момент российские организации ставят основной целью инновационное развитие. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.
Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Формулирование и внедрение стратегии – это основные функции управления.
Список использованной литературы
1. Абрамова Е. А., Белоусов Д. Р., Михайленко К. В. Экономические итоги развития российской экономики в 2006 г. и прогноз развития на 2008 - 2010гг. // Проблемы прогнозирования. - 2008. - №1. - С. 59 - 72.
2. Альхамов А. Г. Правила и модели стратегии // ЭКО. - 2007. - №2. - С. 38 - 47.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2003. - 431 с.
4. Васильев П. Т. Сложности при реализации стратегии // Проблемы прогнозирования. - 2008. - № 5. - С. 45 - 49.
5.Галлямов Ф.Ф. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2003. - 152 с.
6. Гравиль А. Стратегия фирмы в российских условиях // Экономика и общество. - 2006. - № 2. - С. 67 - 79.
7. Градов С. И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. - М.: МСХЛ, 2002. - 327 с.
8. Зайцева Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2007. - 655 с.
9. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. - 371 с.
10. Иванов М. С. Стратегия как цель // Российский экономический журнал. - 2007. - № 9. - С. 45 - 58.
11. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М: Издательство РДЛ, 2003. - 578 c.
12. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 402 с.
13. Матвеева С. В. Стратегическое управление в России // Экономист. -2006. - № 9. - С. 51 - 71.
14. Павлова С. Н. Методические подходы к организации экономическим анализом инновационной деятельностью промышленного предприятия // Региональная экономика. - 2008. - №12. - С. 30 - 42.
15. Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №1. - С. 84 - 93.
16. Самойлов И. И. Обеспеченность предприятий ресурсами // Эко. - 2008. - № 3. - С. 33 - 40.
17. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под. ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2006. - 734 с.
18. Строителева Т. Г. Формирование кадровой политики как основы стратегического управления // Региональная экономика. - 2008. - № 8. - С. 42 - 49.
19. Суслов В. И. Стратегии должны быть выполнимыми // ЭКО. - 2008. - №6. - С. 14 - 25.
20. Сычев П. И. Организационная структура – важный элемент // Эко. – 2008. - №2. - С. 43.
21. Угримов М. Р. Проблемы при реализации стратегии // Экономический журнал ВШЭ. - 2006. - № 6. - С. 52 - 63.
22. Холодков А. Т. Стратегический анализ сегодня // Российский экономический журнал. - 2007. - №8. - С. 62 - 69.
23. Широков И. Умения менеджеров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №11. - С. 49 - 57.
[1] Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М: Издательство РДЛ, 2003. – С. 236.
[2] Галлямов Ф.Ф. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.- Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2003. – С. 152.
[3] Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – С. 7.
[4] Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2004. – С. 7.
[5] Зайцева Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2007. – С. 15.
[6] Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под. ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2006. – С. 29.
[7] Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - №1. - С. 86.
[8] Павлова С. Н. Методические подходы к организации экономическим анализом инновационной деятельностью промышленного предприятия // Региональная экономика, 2008. - № 12. - С. 30.
[9] Иванов М. С. Стратегия как цель // Российский экономический журнал. - 2007. - № 9. – С. 45.
[10] Абрамова Е. А., Белоусов Д. Р., Михайленко К. В. Экономические итоги развития российской экономики в 2006 г. и прогноз развития на 2008-2010 гг. // Проблемы прогнозирования. – 2008. - №1. - С. 60.
[11] Угримов М. Р. Проблемы при реализации стратегии // Экономический журнал ВШЭ. – 2006. - № 6. – С. 52.
[12] Холодков А. Т. Стратегический анализ сегодня // Российский экономический журнал. – 2007. – №8. – С. 62.
[13] Альхамов А. Г. Правила и модели стратегии // ЭКО. – 2007. - №2. – С. 38.
[14] Широков И. Умения менеджеров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №11. – С. 49.
[15] Матвеева С. В. Стратегическое управление в России // Экономист. – 2006. - № 9. – С. 51.
[16] Гравиль А. Стратегия фирмы в российских условиях // Экономика и общество. – 2006. - № 2. – С. 67.
[17] Васильев П. Т. Сложности при реализации стратегии // Проблемы прогнозирования. – 2008. № 5. – С. 45 – 46.
[18] Самойлов И. И. Обеспеченность предприятий ресурсами // Эко. – 2008. – № 3. – С. 33.
Страницы: 1, 2, 3
