«Описательные» школы:
4. Стратегия как «видение»
Здесь формирования стратегии – провидческий процесс. Стратегия формируется в голове одного лидера, который, основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего организации и направление ее движения. Контролируя и разработку, и внедрение, видение лидера может меняться с учетом окружающих обстоятельств.
Данная школа не отвергает формализованного стратегического планирования. Но специалисты в рамках данной школы стратегического управления низведены до роли технических работников, оформляющих стратегию начальника. Стратегическая программа как документ существует, но её положение шаткое. По воле руководителя план может быть отброшен. И появится требование руководителя в кратчайшие сроки оформить в виде соответствующих документов его новые идеи. С другой стороны, такого рода стратегия может оказаться инновационной и последовательной.
5. Стратегия как «процесс мышления»
Минцберг указывает на то, что стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально или коллективного и подчеркивает необходимость разобраться - «как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию». Включение в список этой предполагаемой школы – скорее призыв больше работать в данном направлении. По мнению Минцберг, важно понять, как мудрость, приобретенная из опыта, влияет на формирование стратегии. Хотелось бы больше узнать о творческих прозрениях и интуиции.
Существует понимание теоретиков и практиков того, что стратегическое управление является мыслительным процессом. В рамках этого процесса собирается, накапливается информация. Происходит её освоение. Происходит генерация идей, их оценка. Такого рода мыслительная деятельность может носить индивидуальный или коллективный характер. Усовершенствовать стратегическое управление - это значит усовершенствовать все этапы процесса творческого мышления. Чем больше специалисты по стратегическому управлению будут знать об особенностях мышления в каждом конкретном случае (что происходит в сознании руководителя в период формирования, совершенствования стратегии), тем больше вероятность воспользоваться этим знанием. Сторонники этой школы должны заниматься не формированием конкретной стратегии, а изучать опыт мыслительной деятельности удачливых и неудачливых стратегов и их стратегических хозяйственных центров.
6.Стратегия как «обучение»
Стратегия как «обучение» предполагает элемент эксперимента. Чтобы научиться стратегической деятельности недостаточно изучать опыт прошлой и текущей стратегической деятельности. Необходимо проверять идеи, вытекающие из существующих реальностей. По-видимому, можно сказать, что стратегия-«обучение» означает одновременность стратегической учёбы и стратегической практики.
7. Стратегия как «политика и власть»
Минцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса. На микроуровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей.
Под стратегией подразумевается искусство использования власти. Реальная стратегия организации – это деятельность по распределению, использованию ресурсов. Стратегия такова, каково соотношение силовых групп, обладающих ресурсами. В качестве основных силовых групп в организации обычно выступают собственники, руководители, рядовые сотрудники, потребители, партнёры, конкуренты, органы власти. Сами силовые группы, взаимодействие между ними имеют объективный характер. Таким образом, и стратегия как результат взаимодействия силовых групп является объективным явлением. Определённые лица (например, специалисты) только оформляют в виде стратегического документа определённый соотношение сил между силовыми группами, результат противоборства между ними.
8. Стратегия как «культура и идеология»
Минцберг попытался определить основные постулаты «культурной школы». Общепринятые убеждения, традиции и история (или культура) создают ожидания (интересы). Ожидания (интересы) затем формируют поведение. Исходя из набора интересов сотрудников организации формируется её стратегия. (Или обратная зависимость - стратегии порождают новые интересы, новые интересы приводят к изменению культуры организации). Без изменения культуры организации (традиций, обычаев, норм, правил, уровня знаний и умений, микроклимата, стиля руководства) невозможно осуществлять задуманную стратегию. С другой стороны стратегия организации может быть только такой, какова культура организации (руководителей и подчинённых).
9. Стратегия как «неизбежность»
Минцберг предполагает, что эта школа «выросла из теории непредвиденных обстоятельств, постулирующей, что окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики». Эта первоначальная идея затем была дальше развита «популяционными экологами», верящими, что законы биологии (естественный отбор, селекция) могут и должны быть применимы к организации. Это, по мнению Минцберг, означает, что «организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в конце концов, умирают». В своих крайних проявлениях, требования окружающей среды не только ограничивают, они на самом деле лишают организации стратегического выбора, потому что те должны адаптироваться, чтобы выжить.
Сторонники данной школы живут и действуют с осознанием зависимости организации от внешних обстоятельств. По их мнению, субъекты стратегического управления не должны тешить себя надеждой, что их стратегические усилия закончатся именно тем результатом, на который они рассчитывают. Внешняя среда в большей или меньшей степени внесут изменения в конечный результат.
10. «Структурная» школа
Структурная школа рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Тот вариант действий, который ранее обеспечил успех, может в новых условиях привести к гибели организации. И наоборот.
Неважно, какая стратегия будет избрана субъектом стратегического управления. Всё равно эта стратегия окажется несовершенной. Если данные условия будут соблюдается, то организация обеспечит своё выживание в долгосрочной перспективе. Если избранная стратегия окажется удачной (адекватной пространству, времени), то необходимо будет этот успех закреплять и развивать (то есть проводить стратегические изменения). Если стратегические действия будут неудачны, то придётся осуществлять корректировку стратегии (опять изменения).
Стратегическая деятельность - это постоянный поиск соответствия между нашими действиями и объективными (постоянно меняющимися) обстоятельствами. Поэтому важно выбрать стратегию, подходящую именно данной организации.
3. Анализ стратегического управления на предприятии ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"
3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"
Предприятие ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" было создано в 1991г. для пошива спецодежды[16]. Предприятие работает как с посреднической фирмой "Оренбургтекстиль", так и непосредственно с потребителями, подшивая на заказ специальные зимние и летние костюмы для военнослужащих, работников охранных структур, продавцов магазинов, строителей, медицинских работников.
Имущество ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции и сдачи в аренду площадей.
Структура управления организацией относится к функциональным структурам.
Единоличным исполнительным органом является директор, являющийся владельцем предприятия. Он руководит текущей деятельностью, открывает счета в банках, утверждает штатное расписание, должностные обязанности. Ему подчиняются специалисты: главный бухгалтер, мастера закройного и швейного цехов, экономист, специалисты сбыта и снабжения, экспериментального участка, отдел кадров.
Бухгалтерский учет, документооборот и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием.
Техническую базу предприятия составляют: промышленные площади, складские и ремонтно-технические помещения; производственно-техническое оборудование.
Персонал предприятия комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная численность рабочих составляет 106 человек. Найм персонала осуществляется с учетом уровня образования, стажа, квалификации работников.
Анализ внутренней среды предприятия
Для анализа внутренней среды необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.
Анализ сильных и слабых сторон организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, финансовый, маркетинговый. Анализ этих сфер позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации.
Кадры: стиль управления высшего руководства носит чисто авторитарный характер, инициатива снизу пресекается в большинстве случаев; квалификация персонала соответствует ее текущим и будущим задачам; оплата труда в организации ниже, чем в среднем по отрасли, поэтому идет постоянный отток кадров.
Организация общего управления: фирма использует линейную структуру управления с четким распределением прав и обязанностей; плохая организация системы коммуникаций, нет эффективного взаимодействия структурных подразделений; невысокая организационная культура.
Производство: производственные мощности не соответствуют конкурентным требованиям сегодняшнего дня, оборудование морально устарело; производственные мощности используются с недозагрузкой, есть возможность расширения производственной базы; недостаточен контроль качества в процессе производства (в раскрое изделий).
Финансы и учет: требуется более эффективный контроль за издержками, необходимо снижать издержки; капитальных затрат недостаточно для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности, необходимо привлекать инвесторов.
Маркетинг: не проводятся необходимые исследования рынка, нет информации, позволяющей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей; имеются возможности для выхода на рынок с новыми продуктами; необходимо освоение новых рынков.
Позиции организации по отношению к конкурентам по таким направлениям деятельности как: стратегия организации, организационная культура, инновации, информационные технологии, уровень менеджмента, маркетинга, умение торговать - очень слабы, и организации необходимо уделять им больше внимания; по таким позициям как: финансы, структура затрат, способность к лидерству, уровень производства, качество специалистов и рабочих, корпоративная культура - нейтральны; а по таким направлениям как: качество персонала, способность к лидерству первого лица, репутация на рынке, отношения с органами власти всех уровней - предприятие превосходит своих конкурентов (сильные позиции).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
