3 Миссия, цели, приоритеты
Миссия организации - основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования – означается как ее миссия.
Цели - вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия ООО «ЮКОРТ». Наша деятельность заключается защите нефтяных трубопроводов от корозий, а также сохранение окружающей среды.
Цели. Быть лидером нефтегазового мира , вывести предоставляемые услуги на уровень мировых стандартов.
Основной задачей Общества является оказание услуг нефтегазодобывающим предприятиям системы НК “ЮКОС” по антикоррозионному покрытию труб, применяемых для строительства и ремонта нефтегазопроводов. Общество действует в целях извлечения прибыли посредством осуществления предпринимательской деятельности.
4 Внедрение стратегического планирования на предприятии
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития предприятия можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):
· анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;
· анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
· финансовая оценка стратегических альтернатив;
· Разработка стратегических целей и задач;
· комплекс работ по внедрению стратегии.
Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в получении ответа на следующие вопросы:
· Какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в анализируемой отрасли?
· Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
· Какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?
· Является ли анализируемая отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
Проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя изучение конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил на основе бально-экспертной шкалы. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, В соответствии с этой моделью на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика.
Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и развитие продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Оценка стадии развития отрасли производится на основе критериев, перечисленных выше (темпы роста, потенциал отрасли, развитие продуктов и технологии и др.).
Оценив стадию развития отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные <подсказки>. В частности, для зрелой отрасли характерны:
· Низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли.
· Падение темпов роста порождает острую конкуренцию .
· Конкуренция, которая оказывает сильное влияние на издержки..
· Усиление международной конкуренции.
· При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития Усиление международной конкуренции.
Анализ конкурентной позиции компании в отрасли - часто для этих целей используется SWOT-анализа, результатом проведения анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:
· <возможности - сильные стороны> (определение ориентиров стратегического развития);
· <возможности - слабые стороны> (определение ориентиров внутренних преобразований);
· <угрозы - слабые стороны> (выделение существенных ограничений стратегического развития);
· <угрозы - сильные стороны> (выделение потенциальных стратегических преимуществ).
Для оценки конкурентной позиции компании также используется сравнительный анализ ключевых факторов успеха( параметров бизнеса) под названием <бенчмаркинг>,анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:
· рыночная доля;
· качество продукции;
· цена продукции;
· технология производства;
· себестоимость выпускаемой продукции;
· рентабельность выпускаемой продукции;
· уровень производительности труда;
· объем продаж;
· каналы сбыта продукции;
· близость к источникам сырья;
· качество менеджерской команды;
· новые продукты;
· соотношение внутренних и мировых цен;
· репутация фирмы.
Финансовая оценка стратегических альтернатив- проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.
Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.
Разработка стратегических целей и задач- является стержнем системы стратегического планирования , включает комплекс работ по разработке стратегии развития предприятия.. При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.
Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития предприятия является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:
· Ориентиры по снижению издержек производства.
· Увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках.
· Рост капитализации компании (рыночной стоимости акций).
· Повышение уровня инвестиционной привлекательности компании.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
