Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: - личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); - условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
5 «Правила для руководителей» Ф. Дж. Роджерса
В другом случае, обращаясь к опыту работы Ф. Дж. Роджерса, ведущего специалиста и одного из руководителей компании IBM, можно вывести несколько правил, общих для руководителей, желающий улучшить свой стиль руководства и управления.
Как он пишет в своей книге: "…есть несколько чисто личных особенностей, которые сказались на моем стиле руководства и управления и помогли добиться успехов:
1. Mнe нравятся люди.
Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить с ними, люблю их слушать и просто представить себе не могу, что работал бы в изоляции от других людей.
2. Я хорошо отношусь к самому себе.
Я живу в полном согласии со своими ценностями и личной философией. Как только у меня возникает намерение сделать что-то, противоречащее этим ценностям, в моем мозгу вспыхивает предупредительная сигнализация, и я начинаю заново оценивать и анализировать мотивы своей деятельности.
3. Облечение ответственностью для меня - честь.
Мне известно, что чем больше ответственность, тем сложнее проблемы, и чем больше риск, тем выше награда. Хотя на протяжении последних 30 лет я действовал как "мотиватор" и знаю, сколь важна "мотивация", лично меня гораздо больше привлекала ответственность, чем финансовые выгоды. Конечно, я никогда не отказывался от денег, которые предлагала мне IBM, но не думаю, что именно они придавали мне уверенность. Впрочем, будь IBM менее щедрой, я мог бы относиться к ответственности совсем по-иному.
4. Мне нравится решать проблемы.
И я уверен, что любая проблема, если она выявлена и четко определена, разрешима. Беспроблемная должность мне бы быстро наскучила.
5. Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам…."
6 Отношение менеджера к стилю руководства
1 Нельзя говорить о руководстве, не говоря об ответственности и отчетности; они неотделимы друг от друга. Руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах. Но бывает и так, что руководитель делится ответственностью и властью, предоставляет свободу для выполнения работы, но при этом совершенно не требует отчета. Дело может зайти в тупик, поскольку руководитель бездумно передает ответственность, после чего отстраняется от своего помощника и его решений. Такого рода руководитель не только не желает отчитываться за своего подчиненного, но и его провоцирует на отказ от необходимости отчитываться.
2 Не раз случается так, что человек, занимающий руководящее положение, вынужден выполнять решение, которого он не принимали с которым не совсем согласен. Руководитель обязан отстаивать свою точку зрения. Пока решение не принято, он должен делать все, что в его силах, чтобы переубедить других, но коль скоро оно принято (даже если возобладала не его точка зрения), он должен относиться к нему так, словно оно его собственное. Мало того, он обязан проводить его в жизнь с той же заинтересованностью и энтузиазмом, как если бы оно было его личным, что не всегда легко, особенно если решение оказалось непопулярным. Для хорошего руководителя это закон.
3 Хороший менеджер и руководитель должен устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Приоритеты являются предметом постоянного рассмотрения. Чем лучше заниматься - наращивать силы или бороться со слабостями? Инвестировать программу обучения, чтобы иметь возможность продвигать на определенные должности своих сотрудников, или расходовать деньги на высокооплачиваемые таланты со стороны? Какой уровень качества желателен, чтобы удержать цену?
4 Необходимо быть цельным. Люди должны знать, что можно ожидать от руководителя. Хороший пример для подражания - отличный исполнитель. Он делает свою работу настолько хорошо, что у людей, с которыми он работает, не возникает в этом ни малейшего сомнения. Он с достоинством относится и к занимаемому им посту, и к выполняемой работе, и к стоящим перед ним целям. Он не умаляет значения своего положения, выполняемой работы и целей, которых хочет достичь.
7 Успех в качестве нового менеджера
Список действий: 1. Обдумайте, что получилось. Осознайте, что, по крайней мере, на время, вы стали более зависимы, чем ранее. Осознайте, что дома вы нуждаетесь в поддержке при стрессах, отсутствии, сфокусированности на Ваших новых обязанностях. 2. Учитесь по мере продвижения в новой работе. Постарайтесь аккумулировать все, что вы можете получить от: - компании; - подразделения, где вы будете работать; - нового поста; - новых подчиненных. Максимально используйте Ваш прошлый опыт, но не делайте поспешных заключений без фактов и практики. Определите свою точку зрения на то, чего Вы хотите достичь. Оцените Ваши слабые и сильные стороны. Не предполагайте, что новая команда будет приветствовать Ваш стиль, даже если Ваш предшественник был непопулярен. Разработайте план, по крайней мере, пробный или на будущее, не надейтесь, что произойдут быстрые изменения. 3. Узнайте вашу команду. При знакомстве сообщите свое видение работы: цели подразделения, какая работа проводится, чем будут удовлетворены отдельные «потребители». Скажите несколько слов о себе, своих взглядах на работу. Встретьтесь с членами Вашей команды один на один, при этом основой разговора может быть Ваш предварительный план. Будьте готовы задать вопрос: «Что я должен или не должен делать, чтобы помочь вам эффективно выполнять Ваши обязанности». Оцените вашу новую команду прежде, чем усложнять или увеличивать свой план. Старайтесь в начале работы никому из членов команды не обещать особой поддержки. 4. Разработка отношений внутри и вне организации. Представьтесь потребителям, поставщикам, всем, кто работает в «сети». Начинайте разрабатывать отношения с Вашим боссом, но не слишком быстро. Ищите, как выяснить, чего ожидает он от Вас. 5. Идентификация критериев, по которым будет оцениваться Ваша деятельность со стороны босса, штаба, ваших коллег, внутренних и внешних «потребителей». 7. Вносите в работу команды дух «команды – победителя». 8. Регулярно следите за продвижением. В конце первой недели выберите время для оценки прогресса, выявления вещей, на которые следует обратить внимание в дальнейшем. 9. Работа над Вашими отношениями с отдельными личностями. Иерархия не должна ограждать Вас от начала процесса исследования личностей на предмет реализации их потенциала. Говорите людям об их качествах и укрепляйте их самомнение. Определите собственную практику управления людьми. Сделайте ее известной, но сознавайте, что Вы будете оцениваться со стороны. Включите в свой «кодекс» намерения: - слушать то, что говорит штаб; - помогать штабу разрабатывать специфические планы улучшения деятельности; - устанавливать личные и специфические цели и стандарты для личностей; - помогать личностям повышать эффективность их работы; - обеспечивать каждой личности обязанность и возможность быть понятыми; - дискутировать уважительно и прямо, давать возможность регулярной обратной связи, работать для достижения общего согласия, доступа ко всей необходимой информации; - обеспечить тренировку и управление с целью улучшения и дальнейшего развития; - обсуждать с работниками деятельность, по крайней мере, раз в квартал.
Что надо и чего не надо делать для успеха новому менеджеру.
Надо: - считать высочайшим приоритетом создание нового штаба; - использовать все время для вхождения в роль; - оставлять себе поле для маневра, не занимать изначально жесткую позицию; - осознавать, что первое впечатление сменяется потом более реалистичным.
Не надо: - позволять загружать себя делами, которые не являются необходимыми, существенными или трудными для немедленного решения; - создавать альянсы, базируясь на первом впечатлении; - позволять связывать себя принятием статуса-кво, без резервирования последующих оценок.
8 Лидерство изнутри
Понятие «лидерство» достаточно трудно определить. Вы можете иметь титул «менеджера», но при этом не заслуживать роли «лидера».
Хороший лидер должен: - иметь последователей; - обладать видением будущего и кандидатов для своей команды; - быть готовым к риску, генерировать энтузиазм и помогать своим людям во времена изменений; - быть коммуникабельным, открытым, не жалеть времени на общение; - уметь максимально загружать свой штаб работой (делегирование полномочий).
Достоинства эффективного лидирования: - это один из главных способов проведения штаба через бурное и смутное время; - помощь в расширении того, что мы обычно понимаем под термином «организация»; - генерирование энтузиазма, командного духа и использование его как мощного мотиватора; - продвижение лучших членов команды.
Однако: - доминирующий лидер имеет тенденцию оказывать давление на других, плохо воспринимать инновации; - лидерство может вести к строгому ряду последователей, «культу личности»; - грубый сильный лидер (типа «мачо») может расколоть команду и организацию.
Список действий: 1. Определите разницу между менеджментом и лидерством. Менеджмент – реальное каждодневное выполнение функций – расстановка «правильных людей» на «правильные места». Здесь много административных дел. Лидерство – более динамично – создание видения, какие функции и кем выполнять. 2. Определите, кто вы и где находитесь. 3. Какое лидерство нужно организации? Различные штабные нужды требуют различных стилей лидерства. 4. Построение атрибутов восприятия вас как лидера: - демонстрация хорошей работы; - ваша успешная штабная деятельность; - сохранение работоспособности при существенном давлении; - четкая демонстрация вашей ценности; - обеспечение регулярной обратной связи; - восприятие окружающих и обучение. 5. Создание соответствующих каналов коммуникаций. 6. Работоспособность при делегировании полномочий.
Что надо и чего не надо для эффективного лидерства.
Надо: - подчинять свой стиль ситуации; - ясно продемонстрировать свое значение; - поддерживать каналы связи открытыми; - слушать своих подчиненных; - делегировать дела своим подчиненным; - проявлять энтузиазм.
1. Ф. Дж. Роджерс. Путь успеха: как работает корпорация IBM.
2. Е. Е. Туник Стили руководства в системе образования, Психологическая газета, № 8, 2000 г.
Страницы: 1, 2
