Из таблицы 2 видно, что текучесть кадров, увеличилась на 4% в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Если взять увольнение по собственному желанию, то здесь этот показатель возрос на 11,27% по сравнению с 2006 годом. Это объясняется тем, что на предприятии очень низкий уровень заработной платы, и выплачивается она не регулярно. Поэтому работники не заинтересованы в работе на данном предприятии.

Таблица 3. Характеристика движения рабочей силы на ООО «Жилстрой»

Анализируя данные таблицы можно выявить следующее:

1. Коэффициент оборота по приему на работу меньше в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 14,21%. Это негативная тенденция, так как прием работников снизился на данном предприятии. Прежде всего, это объясняется нежеланием работников работать на предприятии;

2. В то же время коэффициент оборота по выбытию в 2007 году по сравнению с 2006 годом возрос на 13,65%. Это говорит о негативной тенденции работники не заинтересованы в работе на данном предприятии;

3. Что касается коэффициента текучести кадров, то здесь можно отметить, что он возрос на 37,69%. Это выявляет значительную динамику рабочей силы, как по приему, так и по выбытию.

4. Последний показатель, которым характеризуется движение рабочей силы – это показатель постоянства состава. В 2007 году этот показатель вырос по сравнению с 2006 годом на 0,29% – следовательно, количество работающих постоянно занятых на производстве увеличивается и сокращается количество рабочих отлучающихся от производства. Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушений трудовой дисциплины и др.). Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

2.3 Анализ практики стимулирования трудового поведения управленческого персонала ООО «Жилстрой»

В рамках единой организации и общей отраслевой принадлежности респондентов организации можно выделить множество общих тенденций и некоторые различия, определяющие отношение к труду. Чем выше мотивированность персонала, тем выше удовлетворенность им (субъективная часть); чем выше удовлетворенность трудом персонала, тем выше его результативность (объективная часть).

В соответствии с тем, что прежде всего мотивация управленческого и рабочего персонала различаются, а также потому, что в соответствии с размерами предприятия провести исследование мотивации основной части персонала довольно сложно, в качестве объекта исследования было выбрано предприятия ООО «Жилстрой». Для исследования проблемы мотивации управленческого персонала был проведен анкетный опрос, в котором участвовали 64 человека. Основные категории участвующих в опросе представлены на рисунке 3.

Как видно из рисунка 3, в основном в опросе приняли участие специалисты 56% и начальники отделов 18%.

Рис. 3. Основные категории управленческого персонала участвующих в опросе: 1 – руководители (4%); 2 – начальники отделов (18%); 3 – зам. начальников отделов (10%); 4 – специалисты (56%); 5 – мастера (12%)

На вопрос «Существует система мотивации управленческого персонала на Вашем предприятии?» ответы респондентов распределились следующим образом, данные представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Наличие системы мотивации управленческого персонала на предприятии: 1 – да (12,6%); 2 – нет (37,9%); 3 – затрудняюсь ответить (49,5%)

Как видно из рисунка 4, персонал предприятия ООО «Жилстрой» затрудняются в ответе на данный вопрос, что показывает 49,5% опрошенных, из этого можно сделать вывод: мотивирование персонала происходит неэффективно и недостаточно для сотрудников.

На вопрос «Каковы основные мотивы поступления на работу в данную организацию?» были получены следующие ответы представленные на рисунке 5.

Рис. 5. Основные поступления на работу персонала на предприятие ООО «Жилстрой»: 1 – улучшение в материальном отношении (18,4%), 2 – улучшение служебного положения (16,7%), 3 – улучшение жилищных условий (17,3%), 4 – улучшение условий и организации труда (16,0%), 5 – улучшение санитарно–бытовых условий (15,4%), 6 – улучшение в моральном отношении (16,3%), 7 – другое

Как отмечено на рисунке 5, основные мотивы поступления на работу респонденты отметили улучшение в материальном отношении (18,4%) и улучшение жилищных условий (17,3%).

На вопрос: «Произошли ли изменения в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации?» респондентами были даны следующие ответы, отраженные на рис. 6:

Рис. 6. Изменения в трудовой деятельности у персонала за период работы в организации: 1 – прогресс в должности (15,0%), 2 – регресс в должности (13,1%), 3 – увеличение заработной платы (25%), 4 – уменьшение заработной платы (19,1%), 5 – улучшение жилищных условий (0,9), 6 – рост социальной защищенности (15,9), 7 – другое (11%)

Как видно из рисунка 6, анализ изменений, произошедших в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации, выявил отдельные негативные тенденции: регресс в должности (13,1%) и уменьшение заработной платы (25%) с учетом инфляции на период исследования. Респонденты не совсем последовательны в своих ответах, так как они при этом отмечают и некоторый рост собственной защищенности. Положительным является тот фактор, что темпы снижения этих параметров несколько замедляются.

Как показало проведенное обследование, вознаграждение (или компенсация) сотрудникам предприятия играет исключительно важную роль в привлечении и мотивировании персонала. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (например, способом определения и распределения вознаграждения, его размерами), следствием чего является снижение производительности труда, его качества. С другой стороны эффективная система мотивирующих факторов стимулирует производительность работников, повышает эффективность использования человеческих ресурсов, способствует развитию стратегических подходов в работе с персоналом. На рис. 8. представлены результаты анализа, указывающие на результативность мотивации работников ООО «Жилстрой».

Рис. 7. Наиболее результативный тип мотивации руководителей, специалистов и работников: 1 – внешняя положительная мотивация (поощрение); 2 – внешняя отрицательная мотивация (наказание); 3 – внутренняя мотивация, 4 – комплексное сочетание внешних типов мотивации; 5 – комплекс внутренней и внешней мотивации

Как видно из графических данных, что у каждой иерархической группы свой тип мотивации, так для руководителей основной тип мотивации – внутренняя мотивация (43,2%), для специалистов приемлемо комплексное сочетание внешних типов мотивации (31,2%), а для работников внешняя положительная мотивация (85,5%).

При оценке степени уровня мотивации персонала руководством результаты распределились следующим образом, отраженные на рисунке 8:

Рис. 8. Оценка уровня мотивации персонала на предприятии: 1 – Очень высокая (12,5%), 2 – Высокая (15%), 3 – Средняя (54,5%), 4 – Низкая (9,5%), 5 – Очень низкая (8,5%)

Из полученных данных видно, что 54,5% опрошенных отметили средний уровень мотивации персонала на предприятии.

На вопрос «В какой степени удовлетворяются конкретные потребности персонала?» респонденты отметили следующие показатели, отраженные в таблице 4.

Таблица 4. Степень удовлетворенности потребностей персонала

Как видно из таблицы 4, по мнению респондентов, значительно выросли возможности организаций в удовлетворении конкретных производственных и социальных потребностей персонала.

В случае их неудовлетворения традиционно называются четыре основных причины: а) незнание потребностей; б) отсутствие интереса у вышестоящего руководства к выявлению истинных потребностей; в) несовпадение личных потребностей этих категорий персонала и потребностей развития производства отраженные на рисунке 9.

Рис. 10. Основные причины неудовлетворения потребностей персонала в организации: 1 – их не знают (19,2%); 2 – ими не интересуются (22,3%); 3 – нет возможностей у организации (15,7%); 4 – руководство не проявляет изобретательности в решении этих вопросов (18,2%); 5 – несовпадение личных потребностей и потребностей производства (21,0%); 6 – другое (3,6%)

На вопрос «Какие основные причины неудовлетворенности работой в Вашем предприятии» респонденты ответили следующие показатели представленные на рис 10.

Как видно их рисунка 10, основной причиной неудовлетворенности работой у персонала является низкий доход, что отметили 65,3% опрошенных.

Как показывают результаты исследования, мотивация персонала влияет методом обратной связи в значительной степени (32,9%) на личную мотивацию руководителей.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5