. расположение офиса,
. качество помещения,
. наличие телефонных линий,
. дополнительные услуги управляющей фирмы,
. срок арендного договора.
Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный комплекс.
В настоящее время минимальная арендная месячная плата для квартир составляет $150 за однокомнатную квартиру, причем эта сумма соответствует низкому качеству квартиры, то есть – «хрущевка», минимум или полное отстутствие телефона и дальнее расстояние. Средняя цена по Москве для однокомнатных квартир (за Садовым кольцом) составляет $250-300. Удаленым районам Ленинского проспекта соответствует цена $350 за однокомнатную квартиру (р-н «Теплого Стана» и тому подобное). В районе м. «Ленинский проспект» стоимость соответствует $500-600 за однокомнатную квартиру, причем качество весьма среднее.
В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе и стоимостью аренды квартиры, так как и на то, и на другое влияют практически те же факторы.
3 Клиенто-ориентированная политика бизнеса
Основные принципы по созданию клиенто-ориентированной структуры: многоуровневая система маркетинга; укрепление передней линии работы с клиентом; активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом; организация внутреннего маркетинга; переход на стратегический уровень мышления и развития.
Клиенто-ориентированная политика создаваемого акционерного общества предполагает многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную структуризацию. Потенциальными потребителями услуг центра могут стать:
. зарубежные туристы (40%);
. отечественные бизнесмены (20%);
. посетители развлекательного комплекса (15%);
. посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%).
При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию следующим образом:
- до 20 лет (2%);
- с 20 до 30 лет (30%);
- с 30 до 40 лет (32%);
- с 40 до 50 лет (26%);
- с 50 до 60 лет (7%);
- свыше 60 лет (3%).
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН
1 Ценообразование
Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для гостиничного комплекса:
. поддержание имиджа;
. получение max прибыли;
. стать лидером по качеству услуг (гостиничных, спортивно- оздоровительных).
Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество – высокая цена.
Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня цен на рынке гостиничных и спортивно-оздоровительных услуг.
В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг, в т.ч. в зависимости от:
. присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого качества);
. возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг.
Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5-15% (что соответствует мировой практике).
2 Продвижение услуг
В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке.
Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.
Исходя из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (отранжированных по значимости).
1. политика обслуживания, обучение персонала;
2. политика ценообразования (рассмотрено в разделе 3.1);
3. создание фирменных проспектов;
4. Public relations:
. определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;
. объективность рекламы;
. стиль работы и поведения работников компании;
. спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения.;
. благотворительность.
5. создание фирменного стиля.
Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).
ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Приведем краткий перечень работ, необходимых для функционирования объекта:
Таблица 4.1. |Наименование статей |Примерная стоимость, | | |тыс.руб. | |1 |Сантехнические работы |317.02 | |2 |Вентиляция |914.92 | |3 |Изоляционные работы |62.32 | |4 |Отделочные работы+двери |6’110.54 | |5 |Облицовка естественным камнем |182.22 | |6 |Общестроительные работы |1’800.66 | |7 |Наружные сети: | | | |водопровод |218.58 | | |канализация |370.12 | | |водосток |392.26 | | |дренаж |648.26 | | |водопонижение |63.26 | |ИТОГО: |11’080.16 | |8 |Вертикальная планировка |277.76 | |9 |Дороги |985.78 | |10 |Озеленение |958.80 | |11 |Монтаж лифтов |240.00 | |ВСЕГО: |13’542.50 |
Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные работы:
. омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен;
. омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом;
. восстановление поврежденных участков панелей;
. заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;
. восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов коррозии, места значительного повреждения плит забетонировать под опалубку;
. очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль коррозирующей арматуры;
. ремонт отдельных внутренних водостоков.
В процессе производства восстановительных работ вести наблюдения за состоянием несущих конструкций здания, в случае необходимости принять соответствующие меры.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
1 Организационно-правовая форма реализации проекта
Реализация проекта предполагается в форме акционерного общества с участием иностранного капитала.
Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000 (восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.
Размеры вкладов учредителей и соответствующее распределение акций в образуемой Компании представлены в таблице 5.1. и рис. 5.1.
Таблица 5.1
Размер уставного фонда и распределение акций |Показатели |Размер вклада, |Процент, % | | |тыс.$US | | |Уставный капитал всего, в т.ч. |18’000 |100,00 | |- российские заимодатели |10’000 |55,56 | |- инопартнер |8’000 |44,44 |
Альтернативой представленному организационному плану может служить привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания.
Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.
2 Структура управления
Цель данного раздела – разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.
Сформулируем требования к системе управления:
. адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;
. восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
. способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
. жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;
. соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
. соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
. разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.
На рисунке 5.1 приведена предварительная схема построения организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций.
Приведем краткие комментарии к схеме.
Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль над деятельностью управляющей компании.
Управляющая компания осуществляет оперативное руководство гостиничным центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая опыт работы в данном бизнесе).
При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором.
ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА
Результаты расчетов приводятся в табличной форме и вынесены в Приложение 2. Расчеты производились на период 10 лет в ежегодном разрезе.
Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей.
1 Необходимые капиталовложения, их динамика и структура
Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн.$US, вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.
Распределение вложений по времени приведены на рис.6.1.
Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант – привлечение кредитных ресурсов в размере 8 млн.$US по ставке 12% годовых).
2 Анализ эффективности вложений
1. Издержки производства (рис.6.2.): эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год); амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50 лет) – 2% годовых; заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год (1-й год эксплуатации) – 300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно; начисления на заработную плату ($139’000 в первый год эксплуатации) – 38,5% от фонда заработной платы.
2. Структура поступлений (рис.6.3.): плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год); аренда офисов ($1’500’000 в год); аренда складов ($400’000 в год); дополнительные доходы за счет инициированных гостиничным комплексом видов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) – 30% дохода гостиницы ($1’314’000 в год).
3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени Компания может отвечать по своим обязательствам.
4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8% в год): результаты от реализации проекта (рис.6.4.);
аккумулированные результаты от реализации проекта (рис.6.5.);
Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата средств – 2001 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет).
Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1’466’000.
СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ
1 Основные факторы риска
Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются: переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации проведения работ); высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса); рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода - год.
2 Структура и анализ рисков и меры по их минимизации
1 Политические риски
Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т.п.
Меры по снижению риска: выработка внутренней налоговой политики; формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово- промышленные группы); активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами; придание учреждению статуса медицинского.
2 Юридические риски
Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.
Меры по снижению риска: четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах; привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области; выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.
3 Технические риски
Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта.
Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических систем.
Меры по снижению риска: ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов; заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков; страхование технических рисков.
4 Производственные риски
Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых услуг.
Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой.
Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.
Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного персонала (по оказанию гостиничных услуг).
Меры по снижению рисков: четкое календарное планирование и управление реализацией проекта; ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества; разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания; обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования; подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).
5 Внутренний социально-психологический риск
При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски: социальная напряженность в коллективе; дефицит, текучесть профессиональных кадров; наличие деструктивной позиции.
Меры по снижению риска: подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости – обучение; выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы Компании; система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев; разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.
6 Маркетинговые риски
Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.
Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно- техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и другой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.
Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.
Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой, конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.
Меры по снижению риска: создание сильной маркетинговой службы; разработка маркетинговой стратегии; разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии управления по результатам); разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий; проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.
7 Финансовые риски
Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций.
Рабочий вариант финансового плана (Приложение 1) предполагает, что основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса приводит к серьезным трудностям по реализации проекта.
Меры по снижению риска: неотложное проведение исследований требований потребителей услуг; разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания; обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования; использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь, за счет связки «офис-номера»; выход на фондовый рынок.
Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость своевременного получения крупных инвестиций.
Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта: насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта.
Таким образом, инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный фактор.
Меры по снижению риска: разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта; разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования; проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.
Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта: проведение углубленной проблемной диагностики проекта; проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов; организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и обеспечивающих:
. установление АО;
. высокую экономическую эффективность проекта;
. минимизацию риска;
. формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий;
. поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку.
-----------------------
Управляющая компания
Совет директоров
Дирекция по производству
Финансовая дирекция
Служба маркетинга
Служба обеспечения
Отдел по работе с персоналом
Рис.5.1. Структура организации
[pic]
Рис.6.1.Необходимые капиталовложения
Рис.6.2. Структура себестоимости услуг на 2001 год
Рис.6.5.Аккумулированный результат от реализации проекта
Рис.6.4. Результат от реализации проекта
Рис.6.3. Структура выручки от реализации проекта
Страницы: 1, 2
