Топ-менеджеры предпочитают индивидуальные занятия еще и по той причине, что они не отнимают много времени – «учитель» и «ученик» обычно встречаются на пару часов раз в месяц. А HR-отделам остается лишь скоординировать графики двух людей. Попытка совместить обучение четырех-пяти членов совета директоров в один день может превратиться в кошмар.
Еще одно преимущество коучинга - возможность развить дополнительные коммуникативные навыки. Для человека, который строит свою карьеру, эти навыки не так важны. Однако на самой вершине, по моим оценкам, 30% успеха зависит от знаний и 70% - от умения внушить окружающим свое видение ситуации и заставить их проникнуться вашими идеями.
Тем не менее, одного только коучинга вряд ли будет достаточно для поддержания менеджеров-руководителей в форме.
Многие исследователи рекомендуют давать топ-менеджерам возможность получить практический опыт работы на других должностях и в других отделах компании – это отличный способ быстро обрасти новыми знаниями и навыками. Смена вида деятельности в процессе таких командировок позволяет людям приложить свои знания в новой для них среде, выйти за рамки привычной структуры, но при этом остаться в компании. По этой же причине крайне полезны поездки в зарубежные отделения.
Если вариант с командировками сработает, можно придумать разумную схему ротации для менеджеров высшего звена, согласно которой они будут меняться местами на срок от нескольких недель до нескольких месяцев. Опыт показывает, что такой подход провоцирует инновации, ведь людям приходится решать проблемы, взглянув на них в совершенно новом ракурсе. Только процесс этот должен быть очень хорошо продуман.
Большинство специалистов признают коучинг и ротацию топ-менеджеров великолепными средствами обучения, но для достижения максимального результата их следует обязательно сочетать с традиционными программами[7]. При этом у эйчаров есть еще одна головная боль – как составить программу обучения, которая оказалась бы достаточно сложной и интересной для руководителей высшего звена. Любые обучающие мероприятия на таком уровне следует оговаривать заранее, потому что общих курсов, интересных топам, просто не существует. При подборе программы обучения следует останавливаться только на той, что точно соответствует насущным потребностям руководителя. Топ-менеджеров не интересуют общие сведения, им нужна конкретная информация, которую можно тут же применить на практике.
Многие обучающие курсы для руководства построены на анализе практических примеров – в этом случае топ-менеджеры других компаний рассказывают о своем прошлом опыте или о проблемах, с которыми им приходилось сталкиваться. Однако можно быть уверенным, что подобные методы находят все меньше отклика у его клиентов. Анализ кейса дает эффект только в случае, если его автор работает в той же сфере, что и вы, или рассказывает о решении задачи, которая полностью аналогична вашей.
Постепенно набирает популярность моделирование ситуаций. Небольшой группе руководителей самого высокого ранга выдается информационный пакет о конкретной ситуации, разъясняется суть проблемы и предлагается представить варианты ее решения. Подобный подход пробуждает соревновательный инстинкт.
По окончании любого курса важно организовать четкую обратную связь. Поскольку руководители, как правило, ориентированы на результат и к тому же конкурируют между собой, им, естественно, захочется узнать, насколько хорошо они себя показали.
Рассмотрим в качестве примера ситуацию в компании Hewlett-Packard. В компании решили пойти по нестандартному пути обучения топ-менеджеров, полагая, что так удастся добиться лучших результатов. Высшее руководство посещает и «традиционные» курсы, посвященные узким вопросам типа закона Сарбейнса-Оксли, но в основном используются альтернативные методы.
Одна из новейших программ компании построена по схеме «лидеры - лидерам», в рамках которой топ-менеджеры компании проводят для своих коллег обучающие семинары. Суть в том, что, во-первых, люди часто усваивают информацию, только когда пытаются донести ее до кого-то еще. Во-вторых, необходимость выступать в роли учителей развивает у менеджеров навыки коммуникации и совместной работы.
HP также взяла на вооружение принцип ротации, позволяя своим сотрудникам получить практический опыт работы в других подразделениях внутри компании, иногда даже с командировками в другие страны.
И, наконец, начальники регулярно встречаются за ланчем с небольшой группой коллег, которые занимают похожие должности в других отделах компании. В течение полутора часов, пока длится обед, один из менеджеров получает возможность рассказать о некой проблеме или задаче, а остальные должны предлагать советы по ее решению. Идея замечательная, ведь участники мероприятия получают мгновенный результат сразу по окончании встречи. Они решают реальные проблемы или, по крайней мере, учатся на чужом примере.
Таким образом, можно сказать, что создание эффективной системы обучения и развития топ-менеджмента может стать очень сложной задачей, у которой нет универсального решения, но сдаваться нельзя ни в коем случае.
Суть тренингов для топ-менеджеров заключается в цитате из книги Ричарда Фарсона «Менеджмент абсурда»: «Лидеров не обучают. Лидеров образовывают. Обучение дает технику. Образование дает информацию, ведущую к мудрости»[8].
Первая особенность состава тренинговой группы топ-менеджеров в том, что она неоднородна по своему составу. В тренинговой группе могут быть управленцы, имеющие образование Кембриджа, MBI, и одновременно те, кто 20 лет назад закончил вуз и больше нигде не обучался. Многие топ-менеджеры уже не по одному разу в разных компаниях посещали тренинги тим-билдинга, тайм-менеджмента, лидерские и управленческие тренинги. И одновременно с ними в группе будут те, кто о тренингах знает только «по наслышке»[9].
Поэтому материал, который подбирается для тренинга, должен быть либо максимально адаптирован к проблемам предприятия, либо часть материала тренинга должна содержать в себе эксклюзивную информацию.
В настоящее время большинство бизнес-тренеров подобную информацию добывают за рубежом, редко, когда тренер создает что-либо авторское в области бизнес-тренингов. Как правило, такой бизнес-тренер имеет опыт работы внутри предприятия и, обобщая его, создает эксклюзивную авторскую методику.
Вторая особенность – это высокое самомнение участников. Топ-менеджер, который руководит сотрудниками более одного года, уже считает себя достаточно опытным и с недоверием относится к теоретикам. Топ-менеджеров убеждают не теоретические выкладки, а реальные практические примеры, подтвержденные личным опытом бизнес-тренера. Поэтому начинающему, молодому тренеру достаточно сложно позиционировать себя перед группой топ-менеджеров.
Если тренер во время тренинга занимает подчиненную позицию, преувеличивая знания топ-менеджеров, пытаясь им угодить, то он начинает восприниматься ими в роли «подчиненного». Руководители перестают коммуницировать с таким тренером «на равных», начинают диктовать ему свои условия. При этом одна часть руководителей может требовать одно, а другая часть – другое. В конце тренинга обязательно найдутся недовольные, которые в меньшей степени влияли на поведение тренера. В самом худшем случае группа перестает воспринимать информацию от тренера, как ценную для нее.
Третья особенность – в большинстве своем современные топ-менеджеры сильные логики. Любую неподтвержденную информацию они будут подвергать сомнению. Поэтому построение логической информации должно быть досконально выверено и представлено в виде презентации, которая будет сопровождаться рассказом тренера, работой по методическому пособию и рабочей тетради. При этом информация в подобной презентации должна быть доступно и логично изложена.
Если тренер приводит информацию эмоционального плана, например, формирует представление руководителей о своей компании или подразделении, то она должна быть больше в метафорическом плане, нежели в логическом. Иначе топ-менеджеры потребуют критерии определения, выраженные в цифрах.
Особенность подготовки к корпоративному тренингу для топ-менеджеров.
Первая особенность – важная роль при подготовке к тренингу отводится позиционированию тренера перед внутренними службами компаний. Если компания большая, то в ней обязательно есть учебный центр или менеджер по обучению. Именно с ним в тесной связке должен находиться тренер для сбора информации. Даже если заказчиком является Генеральный директор компании, тренер ни в коем случае не должен конкурировать с внутренними службами. Лучше не подвергать сомнениям то, что делают внутренние службы по двум причинам. Во-первых, внешнему тренеру невозможно до конца понять специфику работы внутренней службы, так же, как и особенность работы предприятия. Во-вторых, специфика включает в себя не только содержание, но и политическую составляющую, что играет важную роль в деятельности сотрудников отделов обучения. Если сотрудники почувствуют большую компетентность тренера и свяжут это с угрозой их существования в компании, то они всегда найдут обоснование, почему этот тренер не нужен для компании.
Вторая особенность – при предтренинговой подготовке сотрудники компании, связанные с отделами обучения, часто доказывают свое абсолютное знание потребностей топ-менеджеров. Если основываться на их предположениях и запросах, можно не совпасть с реальными запросами топ-менеджеров. Тренер, конечно, может перестроиться во время тренинга, но возникнет сложность при работе с заранее приготовленным методическим материалом и рабочими тетрадями. Поэтому тренеру необходимо настоять на самостоятельном проведении собеседований, анкетирования для уточнения содержания тренинга. Предтренинговая подготовка занимает время тренера, но оно окупается с лихвой во время тренинга. Поэтому не стоит включать оплату предтренинговой подготовки, лучше поднять стоимость тренинга. Иначе именно на ней станут экономить внутренние службы обучения персонала и доказывать, что эту часть работы они уже провели или могут провести самостоятельно.
Третья особенность – важная роль в подготовке тренинга для топ-менеджеров отводится организационным моментам. Тренинг для топ-менеджеров должен проходить в привычных для них условиях комфортного бизнес-пространства. На тренинге должны быть использованы современные технические средства – видеопроектор, флипчарт, видеокамера с удобным быстрым показом отснятой информации. Зал для проведения тренинга должен также соответствовать стандартам бизнес-пространства. Методические материалы и рабочие тетради должны быть оформлены также соответствующим образом. Очень опасно для тренера содержание в них орфографических ошибок и опечаток. В глазах топ-менеджеров такие раздаточные материалы сразу же теряют часть своей значимости. Руководители обязательно сделают тренеру замечание, и ему придется извиняться и оправдываться, что не лучшим образом отразится на тренинге.
Четвертая особенность – согласование материала для тренинга с заказчиком занимает большую часть времени и этому уделяется большее внимание, чем при других тренинга[10].
В крупных компаниях приняты определенные стандарты не только оформления материала, но и структурированности его содержания. До начала тренинга важно согласовать готовые методические материалы, рабочие тетради. Если на тренинге бизнес-тренер будет использовать видеозапись, то это также дополнительно согласовывается с заказчиком. Тренер должен убедить заказчика в том, что отснятый материал останется только у заказчика и не будет использован ни в каких других целях. Как правило, после тренинга весь отснятый материал передается заказчику.
Страницы: 1, 2, 3
