Настоящий подход учитывает, что существует столько же оценок эффективности, сколько имеется людей, выносящих суждения. Он подразумевает, что все требования к организации являются действительными, отсутствует база для упорядочения их важности и, таким образом, нет основы для вынесения общего заключения относительно организационной эффективности.
В организации каждый руководитель или группа контролируют ресурсы, имеющие ценность для организации. В каждый момент эти ресурсы имеют большую или меньшую важность, а организация является эффективной в той степени, в которой она удовлетворяет интересы группы, контролирующей наиболее важный ресурс. Эти группы согласуют свои требования путем создания коалиций, способных объединить возможности ее членов.
Руководители организации добиваются эффективности, выявляя наиболее мощные коалиции и удовлетворяя запросы их наиболее влиятельных участников.
Обстоятельство, удовлетворяет ли организация запросы наиболее мощных групп эффективным образом, допускает ценностные суждения. И не следует также упускать из виду тот факт, что все суждения об эффективности связаны с ценностными аспектами. Утверждать, что и дует удовлетворять наиболее мощную группу в ущерб наименее влиятельной группе, значит исходить из, того, что индивид считает самым важным. Поскольку существуют различные источники ценностных суждений, не следует рассчитывать на окончательный ответ, на вопрос, эффективна ли организация. Не следует также ждать окончательного ответа на вопрос о наличии индивидуальной или группе вой эффективности.
Ценности отражают суждения людей о степени важности явления, но эти суждения зависят от индивида, места и времени.
Для того чтобы понять, как различные руководители могут выбрать различные варианты оценок, обозначим круг некоторых конкурирующих между собой ценностей, требующих внимания со сторон руководства, с помощью модели конкурирующих оценок. Данная модель подразумевает, что руководители должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих:
1) жесткий контроль или гибкость и 2) внутренние или внешние факторы. Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:
руководитель, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации;
руководитель, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;
руководитель, предпочитающий гибкость и ориентированные на внутреннюю среду организации, будет стремиться к удовлетворению потребностей работников и их развитию;
руководитель, ценящий гибкость и уделяющий основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию организации и ее конкурентоспособности.
Руководители выбирают среди этих четырех возможностей, сравнивая их попарно. Согласно модели конкурирующих оценок парадоксов заключается в том, что руководители должны выбирать из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Спрашивается, как может организация одновременно быть гибкой и жестко контролируемой? Каким образом она может быть сфокусирована одновременно на внутренних и внешних факторах? Без сомнения, эти вопросы будут существовать, поскольку среды, внутри которых действуют организации, продолжают состоять из крупных групп клиентов, предъявляющих различные и зачастую противоречивые требования к организации.
С помощью многопараметрической теории можно интегрировать системные и целевые подходы для определения эффективности. Исследования свидетельствуют о том, что некоторые руководители отдают предпочтение результатам, относящимся к средствам (элементам процесса в системах), в то время как другие предпочитают результаты, относящиеся к конечным факторам (элементы выпуска продукции и системе). Таким образом, многопараметрическую теорию можно использовать для комбинирования целевого и системного подходов с целью получения более достоверного определения организационной эффективности.
Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально - психологические.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны истории как "методы кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как "методы пряника". Социально - психологические методы исходят их мотивации и морального воздействия на людей и известны как "методы убеждения".
Методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методой и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно - методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку (служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
