На практике не существует в чистом виде ни одного типа или вида ОС. Это обусловлено эволюцией организационных структур, которая происходит в следствие изменения внешней среды организаций. Поэтому, осуществляя функцию организации, следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

При выборе типа структуры управления важно также учесть, что она представляет собой «конфигурацию системы управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие чего по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня системы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы.

В рамках простых структур, в которых отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное обособление нашло выражение в виде принципа единства полномочий и ответственности.

Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения может лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ.

Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может определяться на основе характера, частоты и скорости внешних изменений, а так же – масштабов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональной близости составляют используемые компанией технологические процессы и набор технических компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов определяются экономически эффективной географической зоной охвата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой экономии на масштабах является технологическая близость продукции и используемого оборудования.

Объединение обеспечивающих функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов [21, 86].

У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов деятельности». При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах стало использование положительной взаимосвязи областей деятельности.

Интеграция структуры компании осуществляется по двум направлениям. Во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии диверсификации. Во-вторых, между различными уровнями управления.

Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие денежные потоки, принято называть центрами прибыли. Подразделения более высоких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рентабельность, на практике часто называют стратегическими центрами.
При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, на котором осуществляется планирование и контроль распределения единственного общего в таких случаях вида ресурсов – финансов.

Другим крайним вариантом структуры является горизонтальная интеграция при максимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности. В этом случае централизованными оказываются все подразделения всех уровней управления, кроме отделений маркетинга, специализирующихся на сбытовых операциях в своих сегментах. Такие структуры управления максимально приближены к функциональным, характерным для монопродуктовых монорыночных компаний с естественной централизацией управления.

Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи уровней управления [45, 35].

При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интеграция сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающих перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но, даже в случае привлечения займов, финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальным активами, то есть от результатов все той же оперативной хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую финансовую устойчивость.

Все вышесказанное в полной мере касается и других видов ресурсов, которые тоже могут быть взаимосвязаны у различных уровней системы управления. Возможности обеспечения такого рода положительной взаимосвязи в настоящее время возрастают в связи с увеличением гибкости производственных технологий и углублением рыночной сегментации.

Многообразие элементов организационных структур и их информационные взаимосвязи характеризуют систему управления предприятием и оказывают влияние на эффективность его функционирования. Различия в силе воздействия этих элементов усложняют задачу определения степени их влияния на обобщающий критерий работы предприятия, что затрудняет оптимизацию элементов организационных структур.

В качестве обобщающего критерия работы предприятия использован показатель рентабельности реализованной продукции. Целесообразность выбора данного показателя в качестве обобщающего критерия эффективности определяется тем, что из всех экономических показателей работы предприятия он менее чувствителен к динамике изменения инфляции и, следовательно, обеспечивает лучшую сопоставимость изменения экономической ситуации во времени. Важность предлагаемого подхода к прогнозированию эффективности организационных структур управления определяется тем, что более совершенная методика расчета влияния каждого структурного фактора на обобщающие показатели работы предприятия позволит повысить обоснованность всей системы рекомендаций и практических решений по дальнейшему совершенствованию управленческого процесса.

Таким образом, организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

2 Анализ системы управления ОАО «Ростовская трикотажная фабрика»

2.1 Основные характеристики и направление деятельности ОАО «Ростовская трикотажная фабрика»

Свою историю трикотажная фабрика ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» ведет с1931 года. С 1992 года фабрика стала акционерным обществом открытого типа» Ростовская трикотажная фабрика».

В течение 90-х годов предприятие АО «Колфа» теряло объемы продаж и объемы производства. Одна из главных причин сложившейся ситуации заключается в том, что предприятие не сумело в достаточной степени перестроиться на работу в новых конкурентных условиях рынка.

Помимо плохого знания внутреннего рынка работники предприятия никогда не изучали международный рынок и не знали, какой ассортимент по качеству, отделке, упаковке могут предложить зарубежные фирмы. На действующем рынке предприятие столкнулось в первую очередь с конкурентами из-за рубежа.

Для открытого акционерного общества «Ростовская трикотажная фабрика» постоянный рост цен на энергоносители и сырье, конкуренция продукции из стран Юго-Восточной Азии составляют угрозу стабильного развития предприятия в целом, а так же износ основных фондов и слабая инвестиционная активность в отрасль приводит к недостаточному уровню его конкурентоспособности.

Нужно было ломать стереотип мышления и переходить к планированию выпуска продукции, исходя не из мощностей предприятия, а из реального рыночного спроса.

Сегодня ассортимент фабрики составляет около 1000 наименований. ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» производит и продает оптом трикотаж мужской, трикотаж женский, трикотаж детский, спортивный трикотаж и трикотаж ясельный.

В новых экономических условиях ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» разработала новую схему технологического процесса производства верхних трикотажных изделий (Приложение А), отличительной чертой, которой является включение этапа «Разработка компьютерной программы моделирования изделий», что говорит о стремлении внедрять инновации на предприятии для повышения конкурентоспособности

Коллекции создаются художниками-дизайнерами с учетом сезонности, направлений моды, спроса и каждое полугодие обновляется на 80%. Отработанные конструкции продуманный дизайн, политика умеренных цен и мобильность производства позволяют предприятию успешно конкурировать и ежегодно увеличивать объемы выпуска продукции. Все изделия производятся из трикотажных полотен импортного производства. Контроль качества продукции происходит на всех этапах производства.

Усиление конкуренции на рынке трикотажных изделий, стесненные инвестиционные возможности ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» и другие факторы предопределяют необходимость выработки новых подходов к управлению предприятием.

Анализ практической деятельности ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» и Устава общества показал, что Общество осуществляет следующие виды деятельности:

-                   выпуск и реализация верхнего трикотажа;

-                   брокерские услуги,

-                   изучение конъюнктуры рынка

-                   инновационная деятельность,

-                   освоение и подготовка производства новых перспективных образцов трикотажных изделий;

-                   оказание платных услуг предприятиям, организациям и населению;

-                   посредническая и коммерческая деятельность на территории России, стран Содружества Независимых Государств и иностранных государств;

-                   организация фирменных магазинов; внешнеэкономическая деятельность[1].

Основные показатели финансово – экономической деятельности рассчитаны на основании бухгалтерского баланса ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» за последние 5 лет с 2004–2008 гг. (Приложение Б, В, Г, Д). С 1 января 2009 года предприятие находится на упрощенной системе налогообложения, поэтому показатели за 1 квартал 2009 года рассчитать невозможно.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13