• тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);
• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.
Оперативное минирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.
3 Процесс планирования в организации
Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:
1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.
Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.
Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.
Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.
4 Система планов экономической организации
Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.
Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.
1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.
2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.
3. Оперативные планы организации:
• общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.
Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.
Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.
Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.
Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.
План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:
Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители отданной экономической организации?
Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?
Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?
Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?
Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?
Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.
План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес- плана.
Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.
Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.
Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.
Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.
Проекты отличаются от программ тем, "что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.
Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.
Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.
Основные вопросы организации внутрифирменного планирования изложены в следующем параграфе.
5 Организация внутрифирменного планирования
Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.
Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.
Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.
Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.
При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).
Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.
Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.
Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.
Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:
• лучше уяснить процесс планирования в целом;
• классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;
• организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.
Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:
• во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходящих в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;
• во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.
Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.
Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.
Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.
Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане на 1996—2000 гг. по истечении 1994 г. добавляется 1999 г., определяя новый пятилетний горизонт — с 1997 г. по 2001 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем (1996) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.
В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).
В процессе планирования принимают участие:
• во-первых, высшее руководство организации;
• во-вторых, команда плановиков;
• в-третьих, руководители и специалисты подразделений.
Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.
Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.
Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.
Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.
Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.
Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.
Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.
Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.
Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.
Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.
Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам ее деятельности. Консультантом может быть как внутренний участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:
• помощь в подготовке решений по планированию;
• обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;
• советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;
• рекомендации по составлению плановой документации. Как организованы плановые команды, какова их величина? Состав и величина служб планирования в организации зависят от типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации.
1. Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Эту неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.
2. Для организаций средних размеров характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке.
3. В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от 1—2 человек, а иногда — до сверхраздутых планирующих подразделений величиной в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.
В последнее время в связи с созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденции к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25 человек.
Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен:
• быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;
• ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики фирмы;
• хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;
• уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами, финансистами, администраторами и др.;
• обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;
• быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом, личном.
Таким, образом планирование необходимо всем предприятием, для того чтобы добиться успеха в условиях конкуренции.
Планирование в ООО «КМУ»
Предприятие предназначено для выполнения строительно-монтажных работ на объектах капитального строительства, капитального ремонта, выполнения пуско-наладочных работ на объектах.
В КМУ планы составляются на каждую неделю. В конце каждой неделе собирается собрание которое утверждает план на следующую неделб.
В «КМУ» большое внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированием.
Страницы: 1, 2
