В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характе­ризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно ис­пользующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.

 На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации роста эффективности.

 Различные модификации иерархических структур, использо­вавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать про­блемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководи­телей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменени­ям и требованиям производства.

 2.5 Проектная структура управления

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активиза­ции проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного про­екта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изме­нений в организации (например, модернизация производства, ос­воение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управ­ления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения ко­операции; четко сформулированный конечный результат деятель­ности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для до­стижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной ос­нове. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется полномочия­ми по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — уволь­няются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при на­личии нескольких целевых программ или проектов приво­дит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержа­ние и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

При этом от руководителя проекта требуется не только управление все­ми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью об­легчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

2.6 Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетча­тую организацию, построенную на принципе двойного подчине­ния исполнителей: с одной стороны — непосредственному руко­водителю функциональной службы, которая предоставляет персо­нал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен не­обходимыми полномочиями для осуществления процесса управ­ления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимо­действует с двумя группами подчиненных: с постоянными члена­ми проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченно­му кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непос­редственным руководителям подразделений, отделов.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значи­тельной мере зависит от того, в какой степени руководи­тели проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидера­ми. Масштабы применения матричных структур в организа­циях довольно значительные, что говорит об их эффектив­ности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наря­ду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей про­грамм и проектов.

Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше сис­темы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования уча­стников, не меняется стиль руководства и не поддержива­ется стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

2.7 Бригадная структура управления

Бригадная (командная) структура является еще одной разно­видностью органического типа структур управления. Ее основу со­ставляет групповая форма организации труда и производства, дав­но известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Однако только в 80-е гг. XX в. появились объективные воз­можности для наиболее полного использования всех пре­имуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отне­сти ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполне­ния заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров сво­их первичных звеньев. Именно в это время стали форми­роваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятель­ностью и независимостью, полностью отвечающие за ре­зультаты своей деятельности.

Принципы, на которых строится бригадная структура, разру­шают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные: автономная работа; самостоятельное принятие реше­ний и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделе­ний, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Переход к бригадным структурам обычно требует значитель­ной подготовки, что прежде всего связано с распределением все­го персонала по группам (бригадам), число членов в которых не­велико (обычно до 10—15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией груп­повой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаме­няемость, личная ответственность, ориентация на запросы потреби­телей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными зна­ниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой зада­ний. В бригадах значительно расширяются функции труда работ­ников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного разви­тия способностей.

Сочетание коллективной и индивидуальной от­ветственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направ­ленные прежде всего на стимулирование экономически выгодно­го сотрудничества и повышение заинтересованности в росте при­былей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусмат­ривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами.

В 80-е гг. XX в. бригады в нашей стране стали, по суще­ству основными, производственными и социальными ячей­ками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свы­ше 1,5 млн. бригад самого различного типа — специализи­рованных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они фор­мировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то что бригадная форма орга­низации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности про­изводства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношения­ми было охвачено всего 2,7% работающих в машинострои­тельном комплексе страны). Одна из главных причин этого — сохранение на уровне предприятия бюрократической сис­темы и ее носителя — линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) - стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления на среднем уровне. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

 Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

3. Построение системы управления персоналом предприятия.

 Проектирование системы управления нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции производственного, технологического, экономического руководства. Таким образом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

Страницы: 1, 2, 3, 4